處方藥招商模式在特定的歷史階段內填補了市場空白，在拓展新產品、快速啟動市場、做大產品等方面起到了積極的推動作用。處方藥招商發展如今，在經歷過不斷輝煌之后，又一次進入了困惑和迷茫期。伴隨著新醫改“基本藥物制度”、“兩票制”、“三控措施”以及全民醫保和不斷的藥價調控，處方藥招商代理制未來如何發展的爭辯又激烈了起來。但是，作為目前醫藥生產企業、商業企業和個人代理商三者資源重新分配和戰略整合下形成的代理制，筆者從來都不懷疑他的強大生命力。并且，從近年來不斷涌現具有鮮明特色的處方藥企業招商模式和招商企業的上市風潮來看，處方藥企業招商模式具有很強的適應性和生命力，關鍵看企業如何順勢發展，不斷創新。 　　處方藥招商企業本身就是做好兩件事情即可，一個就是競資格，一個就是爭份額。競資格的背后是政府，也就是要做好政府事務工作，給自己的產品一個好的出身：獨家、醫保或基藥，招投標以較高價格中標，有專家或學者推薦，進入一些用藥指南等等。爭份額的背后就是醫院，全國二、三級醫院公立的有7800家左右，其中三級公立醫院1200多家，二級醫院6500家左右，鄉鎮衛生院與社區衛生服務中心（站）6萬多家。 　　很多處方藥招商企業年初都是以銷量制定為主，不太重視醫院的開發，第一，他們認為醫院開發是代理商的事情，公司只要找到代理商即可；第二，當年開發的醫院很難上量；我們做過詳細的分析，同樣的1000家醫院，當年開發的1000家醫院銷量只會占到前一年已開發1000家醫院銷量的15—20%，對很多公司來講，業務員認為這是費力不討好的事情。 　　處方藥招商企業最重要的兩件事情，除了政府事務就是醫院，所以處方藥招商企業給自己的市場人員除了銷量外最重要的指標就是醫院指標，每個市場人員都應該以此指標去要求代理商或尋找能達到目標要求的代理商。當然在實際運作中，處方藥招商企業以及各省區銷售人員都要懂得科學制定醫院開發指標與管理，可以從以下四個方面來進行。 　　首先要把全國市場的醫院做詳細的梳理。 　　以省區為單位，總醫院數量是多少，分級醫院數量是多少（一二三級），特殊情況的醫院數量是多少？特殊醫院包括托管、回款非常差、專科醫院等等。在這個基礎上再篩選自己的目標醫院數量，所有目標醫院就是這個省區的潛力醫院總數.我們從管理全國醫院的平均情況看，基本上目標醫院數量都在總醫院數量的65%左右。 　　其次要梳理自己的產品，必須考慮產品資質、當地中標時間、本省的經濟因素、市場產品的飽和程度等等。 　　獨家醫保非基藥產品，還要看產品的治療定位，如果是心腦血管、腫瘤、婦科或風濕骨病等傳統大類的產品，那么一定要以二三級醫院為主，如果是在剛中標6個月內的情況，還要細分市場，經濟發達的傳統“6A或8B”市場，那么醫院的指標就要非常高，其他經濟一般的省份，還要看公司的政府事務能力，如果資格非常好，那么指標也要很高；如果是在中標6個月以上的情況，那也要分析每個省區情況來制定醫院開發數目。如果產品是小品類的產品，比如呼吸類、皮膚病等等，考慮到消費者會經常到藥店購買，所以這類產品就要以縣級醫院或二級醫院為主，三級醫院的數量就要很少。 　　獨家非醫保非基藥產品，這個時候主要是看中標價的時機和高低，也就是中標多長時間和產品差價的多少，同時還要考慮經濟發展程度來制定醫院開發指標。如果是科技含量高、臨床價值大的產品，其實醫院開發指標也要比較高。如果是專科類的產品，只要考慮當地專科醫院以及綜合性醫院科室的數量來制定。 　　獨家醫保基藥產品，這個時候產品在二三級醫院的指標按照獨家醫保非基藥產品情況分解，在基層醫療情況，可以說產品就基本沒有什么大類小類的嚴格區分了，而且獨家產品的價格優勢價差應該也是很不錯的，這個時候考慮的主要因素之一就是看這個省區國家基層醫療執行情況。第一種情況如果基藥政策執行非常到位，比如中國的浙江、湖南、湖北等省份，而且你的產品中標價格在30元以內，那么你醫院數量制定的標準可以是在6個月內基層醫療覆蓋率要達到80%左右才算合格；如果是中標價較高，那么還要考慮當地省區的基層醫院處方限制，同時還要考慮每個地區乃至縣的經濟能力，針對具體的情況制定醫院指標，可能就要比80%覆蓋率要低很多。第二種情況如果本省區基藥政策執行非常差，那么這個時候基層醫療覆蓋率就要做相應的調整，甚至可以沒有具體的指標，畢竟中國太大，每個省區的政策執行都差別很大。 　　非獨家醫保產品，這種情況下主要考慮該中標省份是否獨家中標？如果是那么完全可以按照獨家醫保非基藥產品去制定，如果是非獨家中標，主要就要看中標價格以及空間的大小來制定醫院的詳細開發數量。 　　其實醫院指標的劃定還有很多種類，現在做得大的處方藥招商企業都會根據主要產品來制定醫院目標，細化營銷，避免很多業務員乃至公司管理層“有魚不吃蝦”的局面出現，根據醫院目標來要求代理商或尋找代理商。 　　第三從銷售任務增長來確定。 　　每一年的銷售任務都不一樣，比如A產品，以2011年銷售任務10123萬元為基線，總體任務增長28.5%達到13000萬元，其中基藥省份增長35%，非基藥省份增長10.5%；2011年按照*元/盒折算增長413萬盒，其中基藥市場增長318萬盒，非基藥市場增長95萬盒。再從當年各級醫院的銷售實際情況的月貢獻率來看得出老醫院（一、二、三級）所占比重、新開發醫院（一、二、三級）所占比重，從醫院平均單產計算得出新一年各級醫院開發的總數。 　　第四要動態的管理。 　　醫院指標是所有處方藥招商企業里面最重要的指標之一，真正專業化的操作公司雖然是代理制，但是平時一定要管理到醫院，要約束代理商按照公司的指標來實現。公司可以建立一套醫院分銷管理平臺，包括醫院目錄、醫院開發趨勢、醫院進院時間、每月流向、醫院銷售趨勢等等。 　　在年初制定醫院指標后，還要有相應的階段考核要求，而且是個動態的管理，比如該省區突然招投標中標價很高，那么要做一些調整；或者突然提前招投標中標了，那么醫院指標也要調整；再比如突然中基藥標了，那么指標還是要做調整。每個公司也還要考慮自己公司的傳統影響大市場或傳統產糧大省，根據這些因素都要對這些省區醫院開發指標做一些微調。 　　總之，處方藥招商企業要突破發展瓶頸，做大做強，首先要增加市場醫院覆蓋率，按照專業化、細致化的要求來做。