生意社3月5日訊　每個企業的資源都有稀缺性，包括最基礎的人力資源。人力資源管理的核心就是要讓資源效率最大化或者盡可能最大化。作為藥企員工或人力資源管理者而言，不是從一個模具中誕生的工業品，每個員工有每個員工的優勢和特點，每個管理人員有每個管理者的專長和風格，既不能寄希望于有完美的員工，也不能寄希望于有全能的管理人員。

 

　　在現實中，很多藥企在人力資源管理方面，尤其是人員管理方面存在問題，人力資源管理的規劃與實施中看不中用。

 

 

　　人員設置是藥企人力資源管理工作中的一項基礎性的工作，它涉及企業任務目標的落實、人力資源的有效配置，做得好既可以提高藥企效率，也可以有效降低藥企管理成本。目前，很多藥企管理者在人員設置工作中走入誤區。

 

　　1.標準盲目“一刀切”：有些藥企的管理者為了便于人員設置方案的執行，平衡內部利益，采用了簡單的“一刀切”方式，不分部門，不分崗位，不考慮人員素質差異，統一按照一個標準進行調整，最終的結果只能使人員設置工作無疾而終。

 

　　2.孤立苦撐“輕長遠”：許多藥企在做人員設置、定編定崗工作時，一味強調人員設置是人力資源部門的工作，其它部門不懂也不用參與，人資管理部門孤立苦撐。其實，影響人員工作的因素很多，人力資源管理部門未必都了解。此外，人力資源管理部門設置人員崗位往往只重現狀而忽視了藥企的長遠發展。

 

　　3.強制割裂“大裁員”：很多人力資源管理者往往將企業各部門的工作割裂開來，認為先有崗位才有編制，在考慮人員設置方案時，單獨的考慮其中一項工作。人員設置是隨著藥企的發展而變化的，管理者要對原有崗位和職責進行梳理和再分配。但在不少藥企員工和部門主管看來，人員設置就是要裁員，壓縮編制，很多崗位承擔的職責超過負荷，看似成本降低，但卻忽視了組織的人員配置需要與戰略相匹配，導致組織效率降低，結果是得不償失，藥企整體成本上升的同時，也限制了藥企的可持續發展。

 

 

　　步步為營，重塑崗位分析。崗位分析的成敗對于崗位價值評估、薪酬體系完善、員工職位管理及發展通道體系的建立有著至關重要的責任。因此，人力資源管理部門應步步為營，細化崗位分析流程。一是收集組織內部各成員每周發生的工作事項的頻率及每次所需時間的原始數據，并根據崗位問卷調查和一對一的訪談進一步確定崗位工作量的準確數據；二是計算各個崗位平均每周實際發生工作量的總時間占周工作總時間的比例及平均每周多出的工作時間；三是根據實際情況和準確工作量的評估，按照飽滿的周工作量和工作時間來整合、設計崗位；四是根據部門的實際總工作量和工作時間，重構崗位數目和人員編制數目，實現人員設置。這樣不僅會實現組織結構和工作崗位的再設計，而且也為做好全部人力資源管理工作的基礎，為人員調配、招聘及績效管理等鋪墊。

 

　　以崗定人為主，以人定崗為輔。崗位是死的，而人卻是活的。到底是以崗位定人，還是因人而定崗位，在這個問題上，有些藥企比較盲目、倉促、隨意，并未經過深思熟慮，結果往往是“決策拍腦袋、表態拍胸脯、事后拍屁股”。

 

　　實際上，以事定人、以崗定人，是藥企人員設置的基本原則，而以人定崗則是特殊情況下的權宜之策。藥企在人力資源管理方面要走以崗定人為主，以人定崗為輔之路，在崗位配置和人數設置方面做好年度計劃，并做好未來用人的中長期規劃。這樣既保證有充足的人力資源去完成相關職能工作，又要避免人浮于事、無端增加藥企的成本。

 

　　越是基礎的崗位對要求標準化的程度更高一些，這樣能夠保證業務的嚴謹性和規范性，以崗位定人的權重更重一些；而越高的管理崗位，就必須考慮靈活性更多一些，要充分發揮不同管理人員的管理特長，需要調整和整合，以人定崗的權重要更重一些。

 

　　創新工作內容，提升管理水準。在“管理至上”的當下，人力資源管理應順勢而為，只有創新工作內容，合理設置與人員相匹配的崗位，不斷優化完善選人、育人、用人、留人機制，規范人才引進機制，實行崗位準入制度，人員競爭上崗機制和績效考核淘汰機制，才能在提高人員質量基礎上優化人力資源結構。

 

　　藥企創新管理制度，可實施“雙選”制，鼓勵部門自主尋找適合的人才，員工自主找到適合自己發展的崗位，完善內部人才流動的操作程序和辦法；“雙選”工作還可通過藥企人資管理部門來匯總并發布不同人員的需求信息，提供合適人選。要以崗位價值為基礎，能力和績效為導向，把薪酬分配與績效緊密掛鉤，做好全員績效考核，并提高現有人員的利用率，為留住優秀人才奠定堅實的基礎。對企業發展需求的核心崗位員工進行有效的識別與規劃，建立相應的核心人才的培養、儲備和發展體系。著力解決培訓不系統、不規范、無計劃等問題，立足于崗位培養人才，建立分層分類，形式多樣的切合實際的培訓管理體系，努力提高核心崗位員工的知識結構和綜合能力。