營銷彈性包含著兩層涵義：一是營銷能力的提高，二是營銷能力的轉變。從某種程度而言，營銷能力的轉變是當前醫藥企業的主要難題，發現、學習和創新，共同構成了企業營銷能力的“轉變鏈”。 　　在市場經濟環境下，眾多醫藥企業為了自身的生存和發展而在市場上大展拳腳，營銷，這個擔負著企業與客戶間價值傳遞關系的環節，正面臨著空前的競爭性挑戰。一方面，嚴酷的市場環境要求企業的營銷范圍要盡量寬廣；另一方面，當今營銷環境的變化和市場的逐漸細分并各具特點，新的方法、手段層出不窮，以往的“十八般武藝樣樣精通”已很難做到。從經濟的角度看，企業隨時保留很寬的營銷范圍所付出的成本是很高的，這勢必困擾著企業的發展。解決這個矛盾的關鍵在于企業能否在短時間內實現營銷模式在不同范圍間的轉化。在此，我們不妨引入一個新概念——營銷彈性，來討論問題的解決之道。 　　營銷彈性可以解釋為：企業（組織）為當前及未來項目所定目標而實現銷售收入的能力。它與企業的生存狀況息息相關，能力大彈性就強，企業的日子就相對好過一些；反之則弱，日子就難過一些。從某種意義上講，企業對銷售收入的增長要求幾乎是無限的，很少出現要求縮減的情況，即使有，也是結構性的“壓此增彼”。而不同項目、目標所要求的能力通常是不一致的，因此，營銷彈性包含著兩層涵義：一是營銷能力的提高，二是營銷能力的轉變。從某種程度而言，營銷能力的轉變是當前醫藥企業的主要難題。筆者認為，發現、學習和創新，共同構成了企業營銷能力的“轉變鏈”。 發現： 體現企業對變化的敏感性 　　這里所說的發現，主要是指發現需求及變化，滿足需求的物質、途徑和方法。它體現了企業對環境變化的敏感性。隨著環境的變化，行業競爭格局的變化，尤其是在消費者的價值取向出現轉移的情況下，過去成功經驗的有效性和可復制性降低了，有時甚至會變得沒有用處。如果不能適時、有效地識別這些變化，實施新的策略，企業的整個營銷就有可能迷失方向。 　　１９９８年，美國輝瑞公司推出了一個令世人矚目的產品萬艾可（Ｖｉａｇｒａ，俗稱偉哥）。說來令人難以置信，這竟是個歪打正著的產品：該產品在立項設計時本是治療心腦血管疾病的，在臨床試驗中發現療效不佳，研究者大為沮喪。然而那些受試者卻依然對產品抱有興趣，研究人員這才發現其另外的作用。 　　當人們還在津津樂道著萬艾可傳奇的問世經歷時，筆者卻在感嘆：歷史是何其的相似！因為１０年前，吉林某藥廠也經歷了與輝瑞公司極為相似的一幕：其新產品心腦舒通膠囊也在臨床試驗中被發現具有治療性功能低下的效果，而且效果不錯，后來還由長春中醫學院做了臨床總結。令人遺憾的是，該藥廠僅僅把這當成了一個小小的意外收獲，沒有深入研究其作用機理和市場價值，簡單提了一下就將其束之高閣，錯過了一個千載難逢的機會。最終只是成了學術意義上的發現者，而非商業意義上的成功者。與美國輝瑞相比，雙方發現能力的高下立判，兩個產品有相似的經歷卻是完全不同的結果。 　　發現是行動的前提，它還具有預警的功能。當環境變化不明顯時，就需要不斷對環境掃描，否則就會誤大事。廣為人知的“煮青蛙”寓言可以讓我們對發現能力有更進一步的認識：將一只青蛙放入沸水中，它會迅速跳出來，但把它放入冷水，然后慢慢加熱，它就會死去。青蛙并不想死，只是因為變化是漸進的，當它意識到要死的時候，已經太晚了。 學習： 最大的障礙是已知的東西 　　當企業在一個動態的環境中經營時，需要對快速變化的環境作出快速反應。一旦企業意識到環境的變化，最簡便的適應方法就是向其他已適應該變化的企業學習，即“見賢思齊”。時下許多學者在樂此不疲地探討“學習型組織”，就是從眾多先驅企業的發展歷史中深深地認識到：如果不能及時地學習，盡快適應環境，企業隨時可能面臨萬丈深淵。 　　沈陽飛龍公司曾是國內紅極一時的保健品生產企業，在上個世紀９０年代初用廣告轟炸的方法使其產品延生護寶液紅遍大江南北。１９９５年，《廣告法》正式實施，受其影響，飛龍公司的廣告投放大受影響，尤其是７月份巨人集團因廣告違規被處以重罰，給了飛龍公司不小的震動。總裁姜偉在暗自慶幸的同時也感到企業缺乏市場的應變能力，并曾自問：假如飛龍有一天遇到這樣的事，能過關嗎？ 　　經過思考，姜偉確立了藥品和保健品齊驅并進的發展方向，打算逐漸向制藥企業過度，于是上馬了骨質寧搽劑、白石清熱沖劑、芩翹口服液等新藥產品，并強調了新的工作思路。但習慣了廣告開路的銷售大將們并沒有認真領會，依然沿用以前保健品營銷的套路，導致新藥推廣計劃受挫。姜偉對此極為惱怒，在會議上痛斥：“總裁培養了一批廢人和殘人，只會打廣告，其他什么都不懂。又不學習，不研究，悲劇呵悲劇！”這正如一句諺語所說的：構成我們學習最大障礙的是已知的東西，而不是未知的東西。 　　在其后名噪一時的反思“二十大失誤”中，姜偉對此事還念念不忘地總結了兩條。市場開拓的同一模式（延生護寶液在市場上成功后，其模式被作為一個萬能的標準模式，以致在后期研制的新產品都用同一模式在全國大面積推廣，犯了嚴重的經驗主義錯誤），地毯式轟炸的無效廣告（忽視了對銷售終端、醫院、藥房等的重點建設，片面強調在大城市立體廣告攻擊作用，導致大量無效廣告輸出，投入產出不成比例）。雖然飛龍公司的問題是由眾多因素構成的，但這個組織的學習能力比較差也是不爭的事實，陷入了由昔日成功帶來的“路徑依賴”陷阱。 　　而同在遼寧省的另一家保健品企業——大連珍奧集團，則與之形成了鮮明對比。大連珍奧早期也是以“天上打廣告、地下鋪通道”的營銷模式（廣告＋終端＋專賣店），并取得了一定規模。但２００１年的“核酸風波”讓該企業一下子就處在了生死邊緣。在專家們的論戰中，企業選擇了沉默，并迅速考慮對策，將營銷模式調整為以服務為主導的會議營銷，由地上轉入地下，躲過媒體的視線。就這樣，其不僅平穩渡過了危機，而且取得了新的發展，年銷售額穩定在４億元左右，成為保健品市場“營銷革命”的先鋒和浴火重生的典范。 　　如果說對新事物的排斥是學習中的主要問題，那么，充分考慮利益再分配的阻力和自身條件等也是在學習過程中必須高度注意的方面。某公司是一個以普藥生產為主的公司，由于人、財、物等資源的限制，以前采用承包制的銷售管理體制來打天下，用較大的利益空間調動銷售人員的積極性，取得了迅速發展。但達到一定的規模后，決策層就開始感到這種體制問題太多，制約了企業進一步的發展，如：營銷工作沒有形成一個整體，無統一規劃、管理；業務人員缺乏對企業的歸屬感；企業的營銷基礎工作薄弱，對銷售過程無法有效監控；無法創立大品牌；等等。２００２年，該公司經過重組后，企業決策者就開始考慮銷售管理體制的轉型。為慎重起見，先選擇了一個兒科處方藥品種，準備以此為突破口，并重新組建了一支銷售隊伍，采用預算制的管理體制，其他普藥銷售隊伍不變。在實施過程中，由于對處方藥啟動過程較長的特點估計不足，目標要求又太高，出現了花費大、見效慢的結果。這同時也引起了原先承包制下普藥業務員的極大不滿。面對種種壓力，決策者后來也失去耐心和信心，轉型歸于失敗。其實這個公司的思路應該說是正確的，只是在學習過程中，沒有充分考慮利益沖突和執行能力與目標的協調問題。 創新： 更要求一種思維上的柔性 　　對所有企業而言，創新都是最具挑戰性和最復雜的活動，因為它是由不確定性、風險和機會所驅使的活動。創新體系的方式在理論上雖然很完美，但應用在實際中就不那么容易了。有時就像哥倫布將雞蛋豎起來后，人們才恍然大悟，它更要求一種思維上的柔性。 　　１９９８年，瑞士山德士Ｓａｎｄｏｚ制藥公司曾對其抗精神分裂癥的產品氯氮平感到十分頭痛——在使用者中每１０００人就有１０個會出現致命的白細胞減少現象，而出現白細胞減少后病人繼續服用的話，３周后會死亡。這對公司的銷售和商譽帶來了很大影響，但是如果改造產品則投入巨大。公司當時的產品經理考克斯為此絞盡腦汁，終于找到了一條解決途徑：將注意力放在了白細胞下降的１％的病人身上，針對性地發明了一種供藥方法——每周測白細胞數量，一次供一周的藥。這種想法對一個制藥公司來說顯得多少有些荒誕，但山德士公司全力支持，單獨為這個產品成立了一個家庭醫療公司（負責探視、抽血等工作）、一個全國性實驗室（負責驗血，２４小時出結果）和一個數據公司（記錄每個病人的情況）。經過一年多的努力，無一例病人死亡，企業對此信心倍增。隨著成千上萬的病人接受治療，藥品銷量也大幅增加。 　　山德士公司的成功，在于它在柔性思維中克服了組織、人才、合作、信息幾方面的創新障礙并取得了突破。反觀國內醫藥企業在創新上的做法，大都還是傾向于圍繞一種相對穩定的創新狀態來構筑它們的創新管理體系和流程，從而使原本就不容易的創新成為了一個更困難或者很痛苦的事。分析一下山德士公司的做法，也許只有通過“面壁十年”的努力，才能換來“于無聲處聽驚雷”的結果吧。