本來的想法是寫營銷創新,但細數過去一年中發生的種種事情,發現真正的創新很少，所謂的“洋理論”和“土方法”倒很多。這些“藥丸”存在有它的道理，但問題是很多企業連自己“病”在哪里都不清楚，就一口吞了下去，更不用說請遵醫囑和提防副作用了。 “定位”陷阱 　　“定位”理論是美國營銷學會評選出有史以來對營銷界影響最大的觀念。它的思想的確引領了品牌樹立和廣告方法的革命。但這絕不是說，它就是行動準則，相反它所反對的“品牌延伸”“搭便車”正是很多知名品牌根繁葉茂的原因，尤其是在中國。美國廣告的首席設計師告訴世人，所謂的定位理論是創作的第一步，“它的道理非常淺白，就像上廁所前，一定要把拉鏈拉開一樣。” 　　是積累而非取代 　　 “定位”告訴我們,要想創立新品牌在消費者頭腦中的地位就必須把原有品牌擠掉。但這是真的嗎？整合行銷傳播之父舒爾茨告訴我們“實際大腦對信息的處理應該是積累”，而不是定位所說的取代。你可能早已經不用“友誼”牌雪花膏，但是你一定記的第一次用這個牌子的情形。當你看到“健怡可樂”的時候你忘了“可口可樂”了嗎？你把錢存進廣告做的很響的“荷蘭銀行”還是你用了一輩子的“工商銀行”？ 　　大腦的這種積累性告訴我們，不少商品的購買決定其實在準備買之前的很長時間就開始了。按照“定位”的傳播方法，瞄準當前目標消費者，可能早晚了。孩子不是牙膏的購買者，但高露潔和佳潔士對學校項目的爭奪并不亞與超級市場。美國本土，佳潔士正是憑借這一方法打敗了高露潔。 　　是聯系而非間隔 　　“定位”告訴我們一旦人們忘記某件事情就很難記起。但舒爾茨卻告訴我們，人頭腦對信息的處理過程是分為“感官登陸”“短期儲存”和“長期記憶”。你忘了的事情是被淹沒到長期記憶倉庫里了，當遭遇誘因的時候就會把它從倉庫取調出來，并與眼前的信息混合發生作用。《南方牌》黑芝麻糊的電視廣告就是利用這一記憶特點塑造品牌形象的經典案例。這種大腦的信息儲存和調用方式決定了品牌延伸的有效性。 　　“定位”還告訴我們必須把品牌概念定格在一個狹小的空間里，所謂的集中有限資源。所以這種定位大多是功能性的，單一性的。比如高露潔就是“防蛀”專家，七喜就是“非可樂”。當科技使人類生活獲得更多自由后，人們對品牌的認識不僅停留在功能上，更是擴充到情感世界，生活態度等等廣度概念上。而這種廣度概念讓品牌可以有更多種功能組合。如果星巴克在10年前還只是一個咖啡店的名字，今天已經成為一種生活標志。所以越來越多的企業用概念跨越的方法來打造單一品牌的多領域跨越。三星的數字化概念使它不同品類的產品用“數字”聯系在一起。這種人們對概念跨越的認同使品牌延伸更加可能。 　　成為第一名 　　“定位”告訴你的是如何去占領第一名以外領域，成為第二名的辦法。它的戰略是攻其不備，戰術是游擊戰。任何熟悉戰爭史的人都知道，要想獲得絕對性的勝利必須是正規軍的決斗。 　　不管是從企業的戰略要求，規模要求，股東回報要求，沒有多少人愿意只當“老二”。“成為第一”靠“游擊戰”是絕對不行的，必須在核心領域與競爭對手展開正面決戰。你想做電器零售業的老大，就必須用更低的價格更優質的服務來贏得更多的消費者。而更多的消費者帶來的更多銷量使你在和生產商議價時占有更有利的地位，這是一個循環。 　　經常無法選擇 　　消費者對產品性能的要求是無止境的。小紅需要的是既柔順又去屑的洗發水，小張買空調希望既省電又安靜，李大媽想買即便宜又洗的干凈的洗衣粉。消費者就是這么思考和決定她所需要的產品的。“定位”卻我們非要在“柔順”和“去屑”上做個抉擇。這就好象問你老婆和老媽都掉下河的時候，先救誰？事實證明市場上賣的最好的就是即柔順又去屑的綠色裝“飄柔”洗發水。 　　已有第一且不可動搖 　　“定位”理論在中國實踐反例多的一個根本原因是對競爭對手假設的錯誤。在歐美經過一百多年的市場營銷和品牌建設，基本上每個領域都有一個占絕對主導地位的品牌。而中國的市場營銷運作才短短數十年，基本上沒有絕對主導的品牌。沒有一個成型的“定位階梯”又如何搭靠呢？ 　　如果現在美國現在依然可以通過三大電視網就可以傳播到60%的消費者，我想“定位”一定不會有如此市場。在中國呢？CCTV的強大影響力塑造了一個個的標王神話，誰的聲音大，誰就有機會占領頭腦。“腦白金”的成功除了市場沒有絕對領導品牌和媒體轟炸有效外，我實在想不出其它的解釋。 　　不同的消費心理 　　中國消費品市場和歐美最大的不同是消費者心理的不同。由于收入水平的限制，很大一批消費者，一方面希望用名牌，另一方面卻無法承受它高昂的價格。COPY服裝的大量盛行就是這種消費心理的體現。而“定位”告訴我們，高檔品牌如果擴充到中低檔領域必將自悔品牌形象，得不償失。但“2800元”的29寸SONY彩電,“3塊錢”的佳潔士這就是中國消費者需求。 　　方法論 　　“定位”的“占據消費者心頭陣地”的提法絕對是正確和劃時代的。但書中簡化頭腦，提出要定位就不能品牌延伸，要定位就避開第一名的鋒芒，這種以偏蓋全的提法是不妥當的。“定位”所講述的只是部分產品、部分時間在部分市場適合的方法。我們不妨把這種定位方法叫做“狹義定位”是“第二名營銷方法”。 　　由于產品多樣性，消費者多樣性，和地區的多樣性，而真正要實現占領消費者心頭陣地相當困難。需要相時而動，多種方法組合，包括品牌延伸，搭便車。世界上最著名的幾個品牌無一不是品牌延伸的受益者。可口可樂有數10種衍生品牌。萬寶路既是香煙品牌又是休閑服裝品牌。娃哈哈從AD鈣奶到純凈水的延伸成功了，但向童裝的延伸卻失敗了。這不是延伸本身的問題，是怎么延伸的問題。從AD鈣奶到純凈水的延伸，其實后者是借助了前者品牌在渠道和分銷的優勢。而童裝呢？渠道的優勢完全沒有了，它期望利用的是它品牌兒童專家的定位。娃哈哈是兒童專家嗎？“別逗了，你說的是那個生產純凈水的嗎？”消費者根本不認可這樣的定位。而萬寶路是什么？你想到的是那個極富魅力的牛仔形象，男人的象征，那萬寶路服裝就是牛仔的服裝。所有的這一切是建立在消費者認可的基礎上的，這一點“定位”說的沒錯。 　　消費者心頭陣地我們一定要占領，但“第二名營銷”的方法我們能不能用，什么時候用？這取決于消費者，取決于作戰場地，取決于實力對比，還取決于你自己的經驗和擅長。沒有一種方法適合所有產品，沒有一種理論適應所有市場，“定位”也是。 “K/A”陷阱 　　如同以前“只要有廣告猛，就能賣的好”一樣，如今大家認為“搞定K/A（key account重點客戶，此處主要指大賣場)，就搞定銷量” 。雖然K/A讓供應鏈的縮短，讓廠商更快的接近市場，但由于資源爭奪的白熱化，進場費成幾何基數的上升在業界已經不是什么秘密。上架費，促銷費，店慶費五花八門，層出不窮。很多的產品在K/A的產出經常遠不及支出。在更瘋狂的投入到K/A之前，你思考過：“K/A真能幫我搞定生意嗎？” 　　營銷在于尋找市場空隙，發現消費者需求，滿足消費者需求。而贏得K/A只是贏得部分市場，滿足了部分消費者的需求。而這部分市場和消費者并不一定是你的目標客戶，同時你的產品也并不一定能滿足他們的需求。 　　在未來的3-5年內，現代通路將會繼續高速發展下去，并且占據更大的零售份額。但傳統渠道依然還占有重要的位置。不同的城市和不同的產品發展速度不同。在未來5年內重點城市（27個A類城市）零售商店將會以大賣場，超級市場為主連鎖便利商店為輔的形式組成。大賣場定位于家庭每周購買，它的商品齊全，價格公道，交通便利。便利連鎖店則方便快捷。傳統的食雜店和售貨亭等其他銷售形式將散失價格、質量和便利全方面的優勢，逐步萎縮。在非重點城市（包括縣城），由于現代通路單店產出的下降和配送成本增加的瓶頸，門店擴張速度會明顯減慢。傳統商店是主流渠道，同時批發和農貿市場是另一種重要零售形式。價格低廉是此類市場的最主要特征，存在的問題就是產品的質量無法得到保證。在廣大的農村市場，人們的消費力水平在穩步提高，特別是在東部和南部地區，鄉鎮零售市場已經向城市看齊。但其他欠發達地區，農村消費者消費水平有限，主要的零售商，是遍布鄉村的傳統“代銷店”也就是食雜店。 　　從上述分析可以看出，在很長的一段時間內非K/A客戶仍然占有很大的市場份額。當別人在為K/A打的頭破血流的時候是不是另辟奚徑，回歸傳統渠道？二三級城市的傳統渠道是強大的跨國公司最薄弱的環節。對于中小企業來說低廉的價格、靈活的策略和區域性品牌是他們取勝的不二法門。 “渠道聯銷體”陷阱 　　“娃哈哈”首創的“渠道聯銷體”被認為是當今最有價值的渠道管理方法。所謂的“渠道聯銷體”就是代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數量的年度銷量。作為回報，廠商把該區域的商品代理權交給該經銷商并且支付超出銀行“數倍”的保證金利息（或者叫分紅）。這樣就組成了一個“目標和利益”共同的產品銷售團體。姑且先按住這種“保證金”的合法性不談，這種建立在“貿易”基礎上的“聯銷體”是否真的能管住渠道？ 　　利益沖突加劇 　　生產商和經銷商從誕生那一天起就注定只能是相對合作關系。他們的這種關系是建立在雙方利益的基礎上，如果一方的利益被破化就會毫不猶豫的拋棄另一方。之前部分生產商即使走到了經銷商參股的層面，最終由于利益分歧、成員過多、管理混亂最后不歡而散。從另一方面講，這種不得已的保證金導致廠商不對稱關系的加劇，矛盾進一步激化。生產商容易驕傲自滿，錯誤估計形勢，制定出錯誤的市場計劃。當市場環境不好的情況下，客戶無法完成銷量目標，“聯銷體”的矛盾將不可調和。 “娃哈哈”和“雕牌”的聯銷體制度能夠撐到現在，其實更重要的是企業實力和品牌影響。 　　“警察式”的監督管理是聯銷體存在的前題，管住“竄貨”是它的最主要目的之一。但是“竄貨”的取證難所導致的“寧可錯殺一千，不可放過一百”做法讓渠道氣氛充滿火藥味