與在線醫(yī)療不同，醫(yī)藥電商離產(chǎn)品更近，也更容易獲得營收，做大規(guī)模。

但是，受制于中國醫(yī)療體系長期以藥養(yǎng)醫(yī)的困境，藥品銷售最大的渠道是醫(yī)院而非零售藥店。這導(dǎo)致傳統(tǒng)藥品零售渠道只能獲得較小的市場份額，而且線下藥 店布點(diǎn)密集，在藥品獲取的可及性和便捷性方面，用戶并沒有太大的替代動(dòng)力。因此，目前醫(yī)藥電商面臨最大挑戰(zhàn)是市場規(guī)模狹小且用戶動(dòng)力不足。

為何醫(yī)藥電商大規(guī)模投入后仍找不到可快速復(fù)制的商業(yè)模式？

不過，即使在零售這一狹窄的市場，其年交易總額仍容納的下多家有實(shí)力的競爭者，但為何醫(yī)藥電商發(fā)展經(jīng)過兩年的大規(guī)模投入后仍找不到可快速復(fù)制的商業(yè) 模式？這里核心的困境還是從業(yè)者仍將醫(yī)藥電商作為一個(gè)線下渠道的替代者，而非一種新型的服務(wù)模式以彌補(bǔ)線下渠道的不足，從而更好的為用戶提供有價(jià)值的服 務(wù)。

傳統(tǒng)的線下渠道雖然布點(diǎn)密集，但非常散亂，整個(gè)市場沒有經(jīng)過大規(guī)模的整合，這從根本上限制了服務(wù)能力的有效提升。由于很多小型零售藥店始終面臨生存 壓力，他們更多的著眼于如何壓縮成本和做大營收，對(duì)于需要有一定投入才能做好的服務(wù)則盡量壓縮。只有大型的連鎖零售藥店或者自身財(cái)務(wù)狀況良好的藥店才有能 力來做好服務(wù)，但即使這些大店在服務(wù)上仍有著很多欠缺，基本屬于被動(dòng)營銷型，對(duì)于如何主動(dòng)獲取用戶并讓這些用戶對(duì)自己的藥店保持粘性也做的較為乏力。

從服務(wù)切入來掌握入口最終帶動(dòng)藥品的銷售

反觀美國的醫(yī)藥電商的發(fā)展，則更多的是從服務(wù)切入來掌握入口最終帶動(dòng)藥品的銷售。由于美國采取的是醫(yī)藥分離，藥品零售渠道在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來之前即已 經(jīng)獲得較大的整合。目前在醫(yī)藥電商領(lǐng)域發(fā)展較好的主要是PBM服務(wù)商，其次才是擁有龐大線下網(wǎng)絡(luò)的零售渠道。線上的訂單主要來自線下服務(wù)的輸送，比如 CVS的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)占到其整體業(yè)務(wù)的30%，但用戶主要是慢病患者的長期用藥，主要來自其線下會(huì)員導(dǎo)入和PBM業(yè)務(wù)。

醫(yī)藥電商首先提供的是一種長期而又粘性的服務(wù)，而非短期雜亂只為沖營收而產(chǎn)生的賣貨行為。如果基于這種判斷來看目前市場上的多種醫(yī)藥電商模式則可以理出一個(gè)較為清晰的頭緒。

第一，O2O模式的生死挑戰(zhàn)

目前市場上較為吸引眼球的O2O模式，都是以互聯(lián)網(wǎng)高補(bǔ)貼沖流量的模式來運(yùn)作，在短期內(nèi)都獲得了一定的營收快速增長。但藥品與其他產(chǎn)品不同，用戶的目的性非常明確，很難通過爆款來帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售，即使通過計(jì)生用品和保健品來帶動(dòng)，也無法與大型的電商巨頭抗衡。

而且，中國藥店布點(diǎn)非常密，用戶買藥的便捷性不存在困難，一旦費(fèi)用的補(bǔ)貼不存在，用戶的需求很可能就像潮水一樣退去，不再回頭。

當(dāng)然，目前市場上還有一些小公司在默默耕耘以服務(wù)為導(dǎo)向的O2O模式，希望通過強(qiáng)服務(wù)來圈住用戶，從而提供長期而有價(jià)值的服務(wù)。但在一個(gè)長期以強(qiáng)調(diào) 產(chǎn)品導(dǎo)向的線下渠道，要改變渠道擁有者的價(jià)值導(dǎo)向是需要大量的時(shí)間和資本，這對(duì)于很多公司來說是非常困難的。而且，這種以服務(wù)為導(dǎo)向的模式在短期內(nèi)是較難 體現(xiàn)出對(duì)渠道的價(jià)值，而不像高補(bǔ)貼的方法可以帶動(dòng)產(chǎn)品的快速銷售提升。

所以，目前O2O模式還很難產(chǎn)生真正的商業(yè)模式。但隨著線下零售渠道整合的進(jìn)一步推動(dòng)和政策面的積極信號(hào)，特別是類似長處方的開具和基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)與零售藥店的合作展開，以服務(wù)為核心的O2O模式的價(jià)值還是非常大的。

第二，B2C模式的擴(kuò)張仍需時(shí)間

長遠(yuǎn)來看，B2C模式仍將是醫(yī)藥電商的主流模式。因?yàn)殡S著線下渠道的整合，平臺(tái)型模式將日漸失去優(yōu)勢，而且，B2C模式自身的成本和價(jià)格優(yōu)勢也是平 臺(tái)型模式所無法比擬的。但B2C模式短期內(nèi)最大的困境仍在于既不能像傳統(tǒng)零售藥店那樣具有便捷性和可及性，也不能像服務(wù)型O2O模式那樣就近為用戶提供服 務(wù)。B2C當(dāng)下的發(fā)展優(yōu)勢只能依靠價(jià)格和適度的服務(wù)能力。

從未來醫(yī)改的大趨勢來看，處方的流出和為支付方控費(fèi)是醫(yī)藥電商繞不開的發(fā)展路徑。雖然目前這些還不能實(shí)現(xiàn)，但隨著在局部地區(qū)的小規(guī)模的試點(diǎn)和突破， 以及隨著體制外醫(yī)療機(jī)構(gòu)的逐步發(fā)展，特別是體制外的基礎(chǔ)醫(yī)療的發(fā)展，部分處方的流出和合理用藥的管理是不可或缺的，醫(yī)藥電商需要為這些機(jī)構(gòu)提供的是一整套 解決方案，而不是只有藥品本身。在短期內(nèi)，B2C模式也可以為C端用戶提供一定的健康管理服務(wù)，特別是聯(lián)合一些具有較新思維的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，這也將起到一定的 粘住用戶的作用。

第三，B2B模式的短長

通過為藥企和零售渠道提供解決方案，B2B模式是目前唯一能盈利的醫(yī)藥電商模式。而且，隨著線下渠道整合的市場趨勢持續(xù)，為藥企提供解決方案的模式將持續(xù)獲得藥企的支持。

但是，B2B模式雖然在短期內(nèi)獲得成功，但其整體增長依然受制于其在線下地域的擴(kuò)張，需要有極強(qiáng)的線下資源整合能力，不是一般的公司有能力去擴(kuò)張的，整個(gè)行業(yè)的洗牌會(huì)很快來到，不像前面兩種模式還會(huì)有較長時(shí)間的市場競爭。

B2B模式一旦站穩(wěn)腳跟，將隨著政策和市場的變化隨時(shí)進(jìn)入前面兩種模式。由于已經(jīng)在B端提供了一定的解決方案，這類公司可以較快的獲得轉(zhuǎn)型，特別是 向PBM方向轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵是補(bǔ)足針對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作的短板。不過，雖然B2B看上去較為完美，但挑戰(zhàn)依然存在，面對(duì)傳統(tǒng)的醫(yī)藥渠道商的競爭，如何在長期內(nèi)保持 市場優(yōu)勢，以及向醫(yī)療服務(wù)轉(zhuǎn)變過程的能力都是制約其未來成長的重要因素。

總體來看，醫(yī)藥電商在2016年的發(fā)展仍將處于較為模糊的階段，除了B2B模式，整體的發(fā)展還不能找到非常清晰的方向。但隨著未來政策的密集出臺(tái)， 局部地區(qū)的輕微松動(dòng)會(huì)出現(xiàn)，市場機(jī)會(huì)的突破很可能只會(huì)在局部出現(xiàn)，但要獲得大發(fā)展還非常困難，行業(yè)整體的爆發(fā)性時(shí)點(diǎn)還遠(yuǎn)未到來。

不過，一旦在局部地區(qū)撕開口子，小規(guī)模的業(yè)務(wù)發(fā)展還是非常具有意義，能為未來的發(fā)展提供具有價(jià)值的樣本。