“水能載舟，亦能覆舟?！闭f的是，如果航行者操舟得當(dāng)，在水域中就能夠自如地航行；如果操舟不當(dāng)，暗流洶涌之下，遇到大風(fēng)大浪，舟楫就可能翻覆。其實眾多藥品生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系就好比舟和水的關(guān)系。操舟人怎樣操舟就需要一定的經(jīng)驗和智慧了。在市場操作中，如果廠家不能認清水勢，操作不當(dāng)，則可能出現(xiàn)翻船現(xiàn)象。筆者在以前的市場操作中也遇到過這樣的情況，我暫且將其稱為經(jīng)銷商的“倒戈”行為。 ［案例］ 過河拆橋的經(jīng)銷商 某經(jīng)銷商和一家OTC品牌廠家經(jīng)過多年的合作，都得到了較大的發(fā)展。廠家在當(dāng)?shù)匦纬闪藦妱萜放?，?jīng)銷商也積累了雄厚的資金和較為發(fā)達的網(wǎng)絡(luò)，無論是終端和流通渠道在當(dāng)?shù)囟际菙?shù)一數(shù)二的。但是，好景不長。先是經(jīng)銷商向廠家要求高額返利，廠家作出了些微讓步后雙方繼續(xù)合作，但銷售業(yè)績遇到了一定的阻礙；后來，經(jīng)銷商又要求進行貼牌生產(chǎn)，品牌仍然用廠家的，但供應(yīng)價格降低到成本價，廠家不同意，為此，經(jīng)銷商終止了和廠家的合作，并且引進了一個競爭品牌順著原來的網(wǎng)絡(luò)銷售，賺取了豐厚利潤。此后，該廠家雖換了經(jīng)銷商，銷售額卻始終一蹶不振。 本案例是我接手某市場前發(fā)生的事情，也是典型的經(jīng)銷商因為做大而舍棄廠家的案例。 ［分析］ 廠家該反省 后來，經(jīng)過一番調(diào)查和總結(jié)，我發(fā)現(xiàn)在這件事情中，廠家其實犯下了幾個不可忽視的錯誤： 一、 缺乏風(fēng)險意識 廠家和經(jīng)銷商在開始合作時能夠同甘共苦，這是廠家應(yīng)該珍惜的。但是，后來經(jīng)銷商提出增加返利時，廠家作出了讓步，其實是不理智的做法。廠家沒有料到以后經(jīng)銷商會變本加厲地提出更過分的要求，這種疏忽，致使廠家在與經(jīng)銷商的博弈中，沒有做出適當(dāng)和及時的反應(yīng)。在繼續(xù)合作時，銷售量停滯不前，廠家也沒有拿出應(yīng)對措施。 二、對經(jīng)銷商缺少制約 在后來的調(diào)查中，我發(fā)現(xiàn)廠家有一些賬務(wù)在一年之前就沒有結(jié)清，所以現(xiàn)在想結(jié)清也難以進行了。這主要是由于前期合作一直很愉快，在第一次合作時簽有合作合同，但合同期是1年，而隨后的3年中雙方竟然都沒有續(xù)簽合同。更嚴重的是，以前的許多合作項目如返利的兌現(xiàn)、促銷費用的核算等，都全憑一張嘴，沒有簽訂相關(guān)合同，而且還有預(yù)支費用的先例。 三、對經(jīng)銷商過度依賴 由于廠家領(lǐng)導(dǎo)似乎有離開了經(jīng)銷商就無法生存這樣的觀念，所以在該市場上雖然也安排了幾個業(yè)務(wù)人員，卻完全是為經(jīng)銷商服務(wù)的，其主要體現(xiàn)是業(yè)務(wù)管理無方。業(yè)務(wù)人員只顧幫經(jīng)銷商賣產(chǎn)品，最后連經(jīng)銷商下游客戶的操作都不明白怎樣進行，白白做了幾年苦力。 四、缺乏危機處理能力 其實，在經(jīng)銷商提出增加返利的要求時，危機就已經(jīng)出現(xiàn)了，但廠家還是任其發(fā)展。經(jīng)銷商提出因成本價成交無法實現(xiàn)而終止合作后，廠家竟也乖乖地去尋找“第二選擇”，沒有進行更多的反思。 以上這幾點都足以證明廠家的操作既不能掌控局勢，也沒有良好的抵御機制。最后的結(jié)果也就只能如此了。 ［謀變］ 開誠布公的談判 在我接手時，正值年終合同需要簽訂的時候。經(jīng)過調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)前一個經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)比現(xiàn)在合作的這個經(jīng)銷商要好得多，而且第一個經(jīng)銷商現(xiàn)在經(jīng)銷的競品無論是品牌影響還是利潤空間、促銷力度都比我企業(yè)要小。此外，現(xiàn)在合作的這個經(jīng)銷商由于銷量上不去對產(chǎn)品的經(jīng)銷興趣其實也不大，已想放棄合作，卻又舍不得幾個表現(xiàn)尚算過得去的終端。 在此情況下，我去找第一個經(jīng)銷商進行了洽談，而且取得了較為滿意的結(jié)果。我們達成了以下幾個方面的共識： 1．由于以前有合作基礎(chǔ)，而且都為市場開拓付出過努力，所以雙方還是有感情的。 2．銷售該產(chǎn)品確實能夠獲利，而且比現(xiàn)在經(jīng)營的產(chǎn)品獲利更豐厚，應(yīng)該有繼續(xù)合作的空間和可能。 3．如果廠家這邊認為前期的賬務(wù)處理不清晰，但證據(jù)基本上也沒有，所以只能作罷，想挽回損失只能靠以后多賣貨多贏利來彌補，在哪里跌倒從哪里爬起來。如果繼續(xù)合作，廠家可以考慮給予較優(yōu)厚的返利空間（其實當(dāng)時的操作空間廠家已經(jīng)放開了，但經(jīng)銷商不知道）。 4．由于以前的糾紛，使得廠家已經(jīng)不太信任經(jīng)銷商，所以此次要合作一定要有保證金，并且促銷費用返利的兌現(xiàn)要有一定的滯后期。 5．因為現(xiàn)在有其他的經(jīng)銷商在合作，所以對他們，在一定區(qū)域內(nèi)仍然要維系。雙方可以劃定區(qū)域和進行系統(tǒng)經(jīng)銷，管理權(quán)仍在廠家。 6．關(guān)于終端費用問題，為了減輕資金壓力及風(fēng)險，以我公司的名義直接簽訂合同，費用由我公司直接出，但供貨必須保證。 7．為快速恢復(fù)市場，我公司派出人員協(xié)助開發(fā)。分銷協(xié)議由公司出面簽訂，經(jīng)銷商只需要送貨和收款，日常維護由我公司負責(zé)。 由于該經(jīng)銷商以前嘗過甜頭，而且我公司的各項承諾均能及時兌現(xiàn)，更何況經(jīng)過核算，他們覺得經(jīng)銷我公司的產(chǎn)品確實比經(jīng)銷競爭產(chǎn)品劃算，所以，經(jīng)過兩三次洽談，該經(jīng)銷商爽快地答應(yīng)繼續(xù)與我們合作。 此后，經(jīng)過新產(chǎn)品調(diào)整和促銷方式的不斷更新，該經(jīng)銷商一直忙于配合我公司的新動作，積極性很高，銷售業(yè)績也逐步恢復(fù)到以前的水平。當(dāng)然，在恢復(fù)渠道上，該經(jīng)銷商也給予了諸如提供客戶資源等很大幫助。 ［總結(jié)］ 控制與激勵并舉 后來，我在對這一案例做總結(jié)時，認為要維持健康的廠商合作之道，避免“覆舟”風(fēng)險，廠家必須做到以下幾點： 釜底抽薪，控制市場 廠家做市場，商家做銷售，分工要明確。廠家只有掌握了市場，才不會擔(dān)心經(jīng)銷商“變心”。在以上案例的處理上，終端協(xié)議和分銷商協(xié)議都由我廠家負責(zé)簽訂，給下級客戶的印象是在和我廠直接合作，經(jīng)銷商只是進行物流配送而已。即使該經(jīng)銷商出了問題或不愿意再繼續(xù)合作，我只要將該客戶資源作為資本尋找其他客戶即可。有品牌產(chǎn)品打基礎(chǔ)，再加上網(wǎng)絡(luò)資源，對經(jīng)銷商的尋找就不會很困難。 鯰魚效應(yīng)，促其精心 后來的那位經(jīng)銷商是由全區(qū)域經(jīng)銷變?yōu)榫植拷?jīng)銷的，但既然選擇了他，就說明他在能力上也有可取之處。如果此前的經(jīng)銷商不能全心全意去做，達不到公司的要求，我也可以隨時炒他魷魚，讓后來的經(jīng)銷商接手。 費用控制，加強約束 即使法律再健全，一旦出現(xiàn)糾紛，解決起來也是費時費力的。在這種情況下，資金在誰手里誰就占有主動權(quán)。由于采取費用兌付的滯后原則，經(jīng)銷商就不得不聽從廠家的各項安排，否則僅費用一項就是一大筆損失。而廠家正好可以將此作為市場整合的成本。 變換形式，持續(xù)吸引 廠家經(jīng)常變化促銷方式、周期性的上市新產(chǎn)品等，都會增加經(jīng)銷商對廠家的興趣，不斷的創(chuàng)新會促使經(jīng)銷商也跟著學(xué)習(xí)，減少呆板型合作帶來的惰性，這種持續(xù)魅力的打造也可以大大減少經(jīng)銷商“倒戈”的念頭。