萬全集團在保持國內研發領先地位的同時，通過聯盟合作向縱深產業鏈發展，成為集研發、生產、銷售為一體的全方位醫藥服務集團公司，同時集團亦在努力開拓國際醫藥研發外包服務市場。一個歸國留學生是怎樣獲得如此大的成功的？國際醫藥加工及包裝商情雜志記者對萬全主席郭夏先生進行了獨家專訪。 　　記者：萬全集團是一家比較獨特的制藥企業，能不能為我們介紹一下具體的情況？ 　　郭夏：（以下簡稱郭） 萬全是中國新藥研發的一個主要提供商。在新藥研發上，一直排在最領先的位置。為什么這么說呢？這是從新藥研發的數量決定的，按照中國定義的新藥，我們已經研發申報了四百多種，包括原料藥和劑型。如果從業務來分類的話，整個公司是為中國制藥市場提供新藥，這是我們所擁有的核心研發競爭力也是我們的第一塊業務；我們還提供臨床的研究服務，這是我們的第二塊業務；除此以外我們還提供了銷售方面的服務，這就是第三塊業務了。 　　我們和傳統的制藥企業有什么不同呢？中國的傳統制藥企業無外乎幾種，生產驅動型的，銷售驅動型的，以及現在的研發驅動型，產品驅動型的。而我們企業的定位是一個以研發為主導的，綜合的國際化醫藥服務組織。傳統的制藥企業每一個單位都是為他們的下游鏈服務的，而我們每個單位是360度的服務，上下兼顧，明確地說是為第三方企業服務的。比如說有的企業我給了他新藥，或者是原料，他沒有臨床我能提供臨床，他沒有地方生產我們可以提供地方生產，他沒有銷售我們可以提供銷售。 　　記者：那你們提供的這些服務，都是通過哪些業務部門來進行的呢？ 　　郭：是這樣的，首先我們本身有一個三百多人的研發團隊，提供我們所謂的PDS（pharmaceutical device service）這個服務；其次我們目前有一個中國最大的臨床研究服務公司，叫萬全陽光，也是在中國從數量上保持一類藥、天然藥物、生物藥物臨床最大的機構，大致有140人左右的團隊，它可以提供我們的CIS（clinic research service）服務。這兩個職能部門的總稱就是萬全科技，已經在香港上市。 　　生產方面的服務，主要是通過我們集團下的萬特制藥實現的，它包括五家制藥廠，其中兩家是生產原料藥，主要是以為國際進行生產加工為主，屬于OEM性質的；另外三家廠則主攻制劑的生產。大致的比例是每研發一種原料藥，相應有兩種制劑產生。當然銷售服務方面有專門的一個公司——萬德瑪銷售來執行。 　　因此，我們萬全集團，實質上是由萬全科技、萬特制藥和萬德瑪銷售三家公司組成的，為中國的醫藥制造提供綜合性的服務，所以也有人說我們是中國醫藥的“發動機”，起到助推中國醫藥發展的重大作用。 記者：能不能為我們介紹一下貴公司已經成功研發，并且為廣大群眾熟悉的藥品？ 郭：在精神領域、皮科領域我們都有很多領先的產品。現在你們可以看到，藥店里有個產品，叫做百潤，是一種療效性化妝品，就是我們研發的皮科產品。另外還有一個產品叫做百為坦，是抗組胺藥品，主要用于過敏性皮炎的患者。據統計，中國最好的皮膚病醫院——上海華山醫院，每分鐘就會開出一支這個藥品。這兩款產品，從研發到銷售，都是我們一直在幫助客戶進行的。 　　記者：您目前的客戶都有哪些客戶？ 　　郭：過去主要的客戶是國企，但是我們現在有相當多的國際客戶，現在全球最大的一些通用藥品企業都準備委托我們做藥品生產，還包括一些研發的委托，這已經漸漸成為我們最大的客戶群。 　　記者：您覺得貴公司現在的領先地位，是源于哪些優勢呢？ 　　郭：那就多了！首先是我們管理上的技巧，技術的秘訣。我們在公司有很多技術平臺，這技術平臺能夠幫助我們最快速的高效研發。我們公司有個口號，叫做“速度經營”，目前醫藥行業也要講求速度，誰速度快誰就勝出。 　　其次，我們是一個國際化的團隊，在全球有八個研發機構，分別在美國、加拿大、印度、馬來西亞等地，這是國內企業所不具備的。你看日本、韓國、印度企業的研發為什么快，就是因為他們的研究室也是國際化的。要知道我們的企業最初是由我們這些國內出去的留學生創建的，所以說這些實驗室里的人員大多是中國人或者是華裔，他們一方面擁有智慧的頭腦，另一方面又能夠與領先技術保持同步。 　　記者：您這么年輕，就成為了萬全集團的主席，能不能給我們透露一下，當時創建這個企業的構想如何？ 　　郭：我在結束了國內藥學的學位后，就去了加拿大多倫多大學攻讀博士，先后在世界最大的制藥廠和仿制藥廠工作，既從事過研發工作，也曾經擔任管理層，領導一些部門。那個時候，我覺得學了很多的技術，掌握了這么多關鍵的東西，應該是時候回來做點事情了，所以有個創建醫藥企業的念頭。在創建公司伊始，基于當時國際上很多有效的藥，在中國不是買不到，就是買不起，病人的病情就耽誤了這個情況，我們產生了“讓中國的病人也能享受的起、享受的到全球最好的藥”的想法。經過了七年的努力，從當時4、5個人的企業，現在擴大到了1200多人的大型集團，這個發展速度坦白說是相當快的。因為從海外回來搞IT的發展迅速是有目共睹的，但是真正做醫藥能夠發展得這么飛速，非常少見，藥畢竟是一個周期很長的產品。 　　記者：您是否滿足于現在的成功？在此基礎上，您有沒有新的創新？ 　　郭：不能滿足，一旦滿足就沒有發展了。我覺得要始終保持初創時的那種激情和夢想，有激情才有創新，有夢想才能去融化所有的艱難困苦。像現在所說的“藍海戰略”，要不斷把技術從紅海轉到藍海里頭去。我簡單介紹一下“藍海戰略”，世界上64%的利潤被10%的企業所壟斷，人們發現，這些企業都是實行藍海戰略的企業，也就是競爭比較小的行業。要在已知市場空間中與對手爭搶日益縮減的利潤額，這種硬碰硬的競爭只能使企業陷入血腥的“紅海”；而要贏得明天，企業應該尋找蘊含龐大需求的新的市場空間，開創“藍海”，以徹底擺脫競爭對手，走上基業常青之路。 　　在麥肯錫的價值鏈條上，分了很多快，一旦行業發生了利潤變化，比如說利潤一會兒到了原料藥，一會兒到了制劑，一會兒又到了臨床，一會兒又到了銷售，你能夠迅速發力，聚集資源，向著那個利潤點實施力量，聚焦它，這就需要一個很扁平的商業模式。因此創新不僅僅是產品的創新，還有商業模式的創新。我們對于這種企業模式的創新非常自豪。 　　記者：您在創建和管理這個企業的過程中，受到了哪些壓力？ 　　郭：壓力一直是存在的，不同的時間來自不同領域，有時候是來自于研發，有時是來自臨床的。我一直認為，要保持自身良好的心態，我對我的員工說，我們所做的工作，是為了病人能夠獲得新生和痊愈，這種工作有強烈的使命感和神圣感，有這種態度，壓力就轉化成了動力。比如說，我們剛開始創建的時候，曾經一度成為中國新藥研制的領跑者，后來很多人跟著我們也進入這個領域，引起了“萬全現象”，競爭也隨之產生，成本直線上升，人員開始流動，于是我們開始尋找方向，轉向臨床服務；接著別人也開始臨床了，我們索性就把產品鏈條拉全，開展生產服務。這樣，當客戶找到你的時候，你就比別的競爭者所提供的服務更為全面了。 　　記者：您認為您海外求學和工作的經驗，對您而言有些什么影響？ 　　郭：我覺得最主要的影響是在思維上的，你在國外可以看到很多國內沒有見過的東西，比如最先進的企業生產運作模式，擴大了視野。 　　記者：您在國外多年，覺得就研發而言，國內和國外的區別在哪里？ 　　郭：國內的科研多是在高校進行的，而國外的企業則有工廠自行研發，其實我認為，高校負責的是R&D中R的這一塊，很難涉及到最終產品化，真正的制藥肯定還是要交給工業界來做。中國的很多企業自身的研發能力比較弱，只能依靠與高校研究院所合作，這樣就限制了產業化進程。 　　記者：最近貴公司有沒有什么新的計劃？ 　　郭：我們在海南成立了一所藥學院，這所學院是經過國家認可的，具有本科和碩士兩種學位，專門用來培養我們自己的人才。我們在海南也創立了一個萬全生命園，這個生命園我們希望能夠做到產學研一體化，所以辦這個學院以建立一個吸引人才的平臺。 　　記者：您認為醫藥行業的發展趨勢是如何的？ 　　郭：21世紀最有發展前景的是信息行業和大生命行業，醫藥行業也是屬于大生命行業的，第四次浪潮也提到醫藥行業。這個行業是很好的，也是不斷發展的，我希望這個行業能夠從過去以生產型為主導，像華藥，到以銷售型主導，比如太太樂，最終轉化成研發型主導的模式中去。