許多廠家一提起竄貨，就認為是件非常頭疼的事情。在和經銷商的合作中，為了保證經銷商的切身利益，廠家都會制定嚴格的區域保護政策和竄貨處罰規定。其實，在進行市場開發時，巧借經銷商的竄貨行為，也可以達到成功開發市場的目的。 我曾經負責某省區市場的開發工作。經過幾個月的努力，經銷商客戶仍然是東一個西一個，連不了線更結不成片。由于客戶分散，出貨量在初期又不大，幾個客戶加在一起才能發一車貨，公司的物流成本很高。特別是A市市場，雖然開發成功了，但其周邊幾乎是一片空白，銷售潛力最大的B市更是難以開發，談過多個客戶均無成效。我明白開發該地市場僅僅依靠個人和企業的力量是不夠的。因此我對各種資源進行了分析：雖然我公司產品銷售量不是很大，但毛利率還很高，適合進行廠家控制下的分銷操作；客戶之所以不愿意接受產品主要是經銷商對我個人和廠家的信任度還不夠，缺乏強有力的樣板市場的影響。 困難是存在的，問題也總要解決，沒有資源創造資源也要上。由于經銷商在經營某一廠家產品的同時，總會結交一些商界的朋友，所以借經銷商之勢開發B地市場就成為我當時的首選策略。 經過對周邊幾個已經合作過的經銷商的考察，我發現X經銷商在B地有較多的商界朋友，且實力雄厚。但由于X剛開始經銷我公司的產品，正處于對產品的考察期，信心還沒有完全樹立起來，要其直接介紹無異于說明產品的銷售前景堪憂，否則怎么招不到商呢？所以這種辦法不可行。為了達到既成功開發B地市場，又能打消X經銷商對公司產品的顧慮這樣一舉兩得的目標，我擬訂了如下策略并逐步實施： 一、讓X經銷商竄貨到B市 在我拜訪X的時候，就要求其盡快上量，如果達不到要求，公司的政策可能有一定的更改。并說明，為配合經銷商上量，我可以申請一定的獎勵政策；還有意向他透露B市場還沒有合適的經銷商，以將其目光吸引到此地。 由于有任務壓力，又有利益的驅動，該客戶沒有向我透露任何他周邊朋友的信息，卻通過工作讓其朋友Y分銷了他的一部分貨品。當月X經銷商的業績量有非常大的增長，按照約定，X經銷商也能得到相應的獎勵。 就這樣，就促成了B地事實經銷客戶的存在。 二、促使X經銷商讓出B市場 由于B市我公司還沒有經銷商客戶，為了擴大市場，X經銷商在B市找分銷無可厚非。但我難以割舍銷售潛力特別大的B市場，所以就想通過溝通，將X經銷商在B地的開發成果統一到公司的分銷系統中來。在我下一次拜訪X經銷商的時候，就直接講明了公司在開發B市場的時候發現有X經銷商分銷出去的貨，使得公司開發B市場難以操作，將會給公司造成非常大的損失，這就給X造成了壓力。由于X不能看著馬上到手的返利化為泡影，只有尋求解決之道。我適時地拋出了X經銷商和B市的經銷商進行聯銷的辦法，返利由X支配。于是，X欣然同意，并馬上和Y經銷商洽談了相關事宜。 由于X經銷商看到公司的承諾兌現了，對公司的產品樹立起了信心，再加上聯銷政策產生的激勵作用，其銷售業績節節攀升；Y經銷商也因為有了更多的利潤空間，而提高了積極性。 三、將Y轉變為公司的經銷商 隨著Y銷售業績的提升和我們雙方溝通的加強，他對從X處拿貨，返利不如X拿得多大有意見，但礙于情面又不好直接提出。雖然Y經銷商的銷售業績還只占一部分，但我判斷其大有上升空間。要繼續提升業績就要擴大其利潤實現的空間，途徑就是給他直接送貨、提高市場操作空間、加大贏利率，而這些只有經銷商才能享受。為此，我進一步向他介紹了X經銷商的贏利情況，明確了經銷商能得到貨物直接到庫及營銷政策方面的利益等。由于以前X、Y之間的業務往來中，雖然Y可以享受政策，但一直承擔從A市到B市的物流費用，所以對政策的透明度也一直有懷疑。所以經過一定的溝通，Y非常樂意直接做B市的經銷商，并表示能夠做好。 四、激發經銷商積極性 經銷商X對于Y的直接經銷多少有點意見，此時若處理不好可能會造成對市場的負面影響。最好的處理辦法就是將這種情緒轉化為彼此之間的競爭點，促進銷售業績的提升。為此，我向公司申請了連續2個月的銷售競賽方案，對經銷商的銷售量、市場鋪貨率和陳列質量等進行考核。這樣X和Y之間的芥蒂就變成了在市場競爭中勝出對方的動力。 由于通過各種途徑的激勵，兩地市場的銷售業績不斷上升，經銷商之間也逐漸淡化了各種負面情緒，專心于產品銷售了。 后來，為了推廣該經驗，我向公司申請了借經銷商招經銷商的獎勵辦法，即如果第一個經銷商幫助企業招到下一個經銷商，則公司拿出第二個經銷商前三批進貨量的3%獎勵第一個經銷商。由此推動經銷商整體的快速開發。 在本案例中我也總結出了一下2條經驗： 1．創造市場機會，要多渠道進行，要善于借力打力； 2．市場發展要和諧、穩定，就要以經銷商滿意度的提高為重點，這才是長久發展之計。