市場推廣政策需要有一定的延續性，承上啟下的工作原則是市場對接成功的保障。每一個成熟品種都具有一定的市場個性，即使其市場運作方式看起來是不合理的，但也有它存在的理由和條件。在沒有深入了解之前就急于改變現狀想建立一個新秩序，是要冒很大風險的。 對于年輕的、專業化經營醫藥產品的J公司來說，2005年是全力挺進北方市場的戰略年，而有著300年歷史的老字號中藥企業D公司的N產品是非常合適J公司戰略發展的戰略品種。J公司與D公司的合作，演繹出了中國當代醫藥市場中一個頗具典型意義的真實營銷故事，年輕與古老、停滯與發展、保守與創新的矛盾，自始至終體現在這個營銷故事的每一個環節中，它同時蘊涵了醫藥營銷的各種游戲規則——產品的引進規則、市場對接規則、定價規則、渠道疏理規則、產品定位規則、贏利規則、廠商博弈規則等等，其完整性和典型性使之成為了一個不可多得的代理營銷的范本。 產品引進 什么樣的產品才能夠支撐一支全新組建的營銷隊伍？毫無疑問，一定的市場基礎、較強的品牌影響力、合理的運作空間、合理的渠道庫存決定著一個產品的成功與否。N產品似乎就是這樣的產品。 在引進N產品之前，J公司并沒有對產品的市場情況作過詳細調研，只知道它的優點：中華老字號產品、品牌影響力強、品質優秀、年銷售在3000萬元左右等。在引進之初，J公司似乎也遺漏了應該詳細掌握的很多細節：原有價格體系、渠道庫存、產品生命周期、市場潛力、市場競爭環境等。就是這些被遺漏的、不確定的因素，導致在產品的后期運作中出現了各種各樣的問題——盡管后來這些問題都得到了很好的解決。 圈點： 從N產品的引進不難總結這樣一個規則：精細的市場調研是成功引進產品的先決條件。 市場對接 合作伊始，雙方遇到了諸多難題—— 庫存難題：N產品在一級商業的庫存約1.5萬件（300萬盒），J公司在短期內無法出貨； 批號難題：D公司總部還有較多2004年批號的庫存，而大部分商業都排斥老批號； 價格難題：J公司為了強力推廣，對N產品傳統規格進行提價，每盒由原來的6.5元提到9元，商業與終端普遍不接受； 渠道難題：J公司要求先款后貨，但很多商業單位短時間內無法接受，導致原有商業結構被打破，渠道出現了短暫的混亂； 品牌難題：D公司的品牌在南方的知曉度低，無法利用大品牌拉動策略快速啟動N產品的南方市場； 人力難題：由于J公司沒有醫院銷售隊伍，導致原有的醫院市場沒有順利交接，導致醫院市場份額流失，有的甚至被競爭對手搶占。 由于存在以上難題，導致了在市場對接過程中原有渠道的混亂和部分資源的流失，競爭品種順勢搶占了部分市場。特別是由于漲價，部分消費者轉用競爭品種。所有這些，導致了2005年的前半年幾乎沒有銷售，這給雙方帶來了很大的損失。 圈點： 市場推廣政策需要有一定的延續性，承上啟下的工作原則是市場對接成功的保障。每一個成熟品種都具有一定的市場個性，即使其市場運作方式看起來是不合理的，但也有它存在的理由和條件。在沒有深入了解之前就急于改變現狀想建立一個新秩序，是要冒很大風險的。 渠道疏理 2005年，N產品渠道工作的重心從年初的終端推廣到后來的一級分銷，再到二、三級分銷，這里面涉及到了一個產品定位的問題。事實上，作為渠道產品，靠有限的終端推廣是無法拉動全盤的；而如果完全靠一級商業壓貨的話，最終將導致渠道臃腫，一些片區利用廠家的市場推廣政策，會在有意和無意中將價格拉低，導致價格全盤降低。因此，只有通過合理的推拉結合策略，將渠道疏理清晰暢通，才能使銷售走上正軌。 當然，如果片區沒有尋找到強勢商業的支持，也很難完成銷售任務。如天津片區依托天津國藥控股，河北片區依托東盛英華，遼寧片區依托成大方圓和沈陽鑄盈等商業，成功地完成了總部下達的銷售任務。而黑龍江、吉林、北京等片區的商業支持相對較弱，一些渠道對品種不重視，在一些銷售終端就容易受到區域外價格的沖擊，因此任務完成率就低。 圈點： 如果產品有了一個準確的定位，企業首先應制訂好合理的渠道政策，然后尋找1～3個合適的商業合作伙伴（重視品種、網絡覆蓋面廣），通過穩定價格保證商業的信心，有力促通渠道實施深度分銷，再通過終端推廣和傳播，這樣會有利于最終的銷售。 產品定價 由于采購價格相對過高，產品的市場操作空間受到了很大的限制。為解決市場推廣費用短缺的問題，最后J公司不得不采取被動漲價的辦法來緩解這一矛盾。然而一個上市近30年的老藥，在沒有充分準備的前提下突然提價近40％，這使得所有渠道都壓縮了進貨量，消費者的購買量也一度銳減，導致了N產品的市場份額大幅度降低。 出于市場的壓力，N產品的傳統劑型從6.5元/盒提高到9元/盒后，不多久便降至8.5元/盒，才緩解了因突然提價產生的、來自渠道和終端的沖擊。 圈點： 合理穩定的提價策略——提價理由、提價后的市場推廣策略、提價后的市場競爭策略等——是產品成功提價的前提。 產品定位 產品屬性決定產品的受眾人群和對渠道的選擇。準確的產品定位是營銷成功的先決條件。 N產品的定位可以說是經歷了艱難的市場考驗后才得以確定的——蜜丸劑型的定位從“推廣品種”轉變為了“渠道品種”；膠囊劑型的定位從“OTC推廣品種”轉變為了“醫院推廣品種”。 產品定位的變化，導致N產品蜜丸劑型的工作重心從OTC終端轉變到了商業分銷的層面，膠囊劑型的工作重心從OTC終端推廣轉變到了對醫院的推廣上。比如膠囊劑型在海南、深圳等多個片區都有鋪市，但OTC市場幾乎沒有動銷；相反，在山東市場，由于有醫院市場工作的鋪墊，在OTC終端的自然純銷量就不少。 圈點： 科學的產品定位方法是：深入研究產品屬性和市場需求，慎重選擇合理的策略并先做試點，以最小的代價驗證產品定位的正確性。萬萬不可沒有樣板市場就全面開花。 廠商博弈 廠商合作各有目的，其共同目的應是將產品做大，將市場做大。然而由于利益的關系，面對共同的市場，廠商之間每時每刻又都在進行博弈，產品市場也就在這種博弈中發展成長。 在合作中，D公司與J公司都遇到過不少困難。為了有效、快速地解決這些難題，快速啟動市場，雙方做了大量務實的工作—— 1.雙方合作，針對一級商業的大量庫存，召開了兩次大型分銷會，妥善解決了一部分一級商業庫存的壓力，為J公司盡快出貨奠定了基礎； 2.為了維護N產品蜜丸劑型的價格，緩解每盒9元對渠道的壓力和負面影響，D公司為此提供了特殊的優惠促銷政策； 3.為了促進老批號產品的銷售和對終端市場的拉動，從年中開始，D公司提供了廣告和渠道推廣支持； 4.為了理順商業結構，盡快恢復正常的渠道流通，雙方的領導人走訪了各級商業客戶，同時每個月召開一次工作例會，有效地促進了N產品銷售的復蘇； 5.根據N產品市場的實際容量，雙方本著尊重市場的原則，將2006年合同考核任務作了適當下調。 市場啟動了，銷售速度快了，問題解決了，隊伍信心足了，雙贏的目標也達到了。 圈點： 為了共同的市場目標，堅持有理、有利、有節的原則才可獲得“雙贏”。這里的“理”是指公司在整體上必須有明確的營銷理論作為依托，具體到每一項市場推廣政策或行動都須有充分的理由；“利”是指公司與廠家的合作無論整體還是細則都必須服從產品利益第一的原則；“節”是指“有理”和“有利”的廠商博弈都必須把握分寸，要以保障廠家的利益為前提。 市場表現 2005年，N產品最終的總銷售回款約為3000萬元。盡管任務完成率只有60％，但這個銷售業績基本上是后半年完成的。這充分證明：經過市場的洗禮，產品項目組根據市場的變化，快速調整市場策略的思路和措施是正確的，其市場效果是明顯的。 而且，J公司在后半年不僅完成了全年銷售任務的60％，同時還消化了2004年的大額庫存，因此，2005年全年相當于完成了4000萬元的銷售任務；更為重要的是，一年下來，N產品不僅給J公司帶來一定的利潤，還贏得了北方的大部分市場，同時打造出了一支能較好地把握市場、又能靈活運用總部的營銷策略、具有市場實戰經驗的營銷隊伍。 圈點： 特定的產品在公司的產品結構中具有特定的使命，同一產品在不同時期可能蘊涵有不同的“利潤”：企業利潤、現金流、目標市場、營銷隊伍、品牌力等。 總結和反思 2005年是J公司與D公司戰略合作的第一年，雙方合作的橋梁是具有上市30年歷史的N產品。為了快速接管、啟動市場并使之規模化，J公司全力以赴，迅速組建了北方營銷團隊，并頂著市場滯銷、合同任務難達預期的壓力，力排來自渠道和終端的阻力，在不改變包裝與規格的前提下，將N產品傳統劑型的價格從每盒6.5元提高到8.5元，最終提價比例高達30％，這是雙方共同努力的結果。 D公司為了N產品的市場規模快速成長，以務實、不斷完善的精神支持了J公司的營銷工作。雙方共同面對和解決市場過渡的各種困難，消化了年初渠道中巨大的庫存量，重建了符合N產品市場營銷的商業結構，營銷策略更加符合產品和市場的特點，推廣隊伍對N產品的認識更加深刻。所有這些，都為N產品未來市場的健康發展奠定了較好的基礎。 當然，N產品在銷售取得了一定進展的同時，也暴露了不少問題，如其在北方市場本來有不錯的基礎，但營銷管理模型和市場銷售模型的建立仍然不完善，產品的持續發展和增長點尚缺乏系統化的保證……J公司下一步的思路是：建立起一支業務過硬、作風嚴謹的銷售隊伍，發揮團隊的力量，群策群力，針對北方市場不規范的現實情況，運用價格微調手段，加強對業務合作伙伴的反控機制，著重解決好重點客戶分銷水平低下的問題。