“李振江很牛，”之前很多跟他對話過的人都這么說。 　　他沒辦法不牛。２００４年１２月２日，在他的帶領(lǐng)下，神威藥業(yè)成功登陸香港主板，成為內(nèi)地首家在香港主板上市的中藥企業(yè)。當(dāng)內(nèi)地民企還在普遍為資金鏈偏緊發(fā)愁時(shí)，李振江已經(jīng)開始盤算著如何將籌到的錢投出去，謀劃更大的發(fā)展。要知道這筆錢不是小數(shù)目，近１０億港元在內(nèi)地可能辦出幾十家藥廠。 　　能撐起李振江底氣的遠(yuǎn)不止上市一件事情，神威目前正漸入佳境，靠著獨(dú)特的中藥注射液、軟膠囊，神威在今年前７個(gè)月坐上了國內(nèi)中藥企業(yè)利潤排行榜頭把交椅，把老牌的同仁堂以及云南白藥等都甩在了后面。 　　李振江是怎樣的一個(gè)人，場面的風(fēng)光，表面的牛氣？“這些都不是真實(shí)的李振江，起碼不是全部，假如是全部的話就沒有今天的神威藥業(yè)。”這句話是員工的評價(jià)。 　　從本質(zhì)上說，他的內(nèi)心溢滿了不為人知的壓力和危機(jī)感，但他又是堅(jiān)韌的，像個(gè)爬山運(yùn)動(dòng)員一樣不停地攀爬。李振江回憶起神威上市那天在香港舉行的慶功大會：“隨行的員工舉起慶功酒的那一刻都哭了，我不能哭啊，我忍住了，那天我的頭腦特別清醒。上市之后壓力更大——這是在香港上市，要面對所有的國際投資者，不能給中國的中藥界丟臉啊！你說我的壓力能不大嗎？” 　　李振江曾經(jīng)形容民營企業(yè)去香港上市就像沙漠里尋找水源一樣茫然而又艱難，但踏上上市之路后就告訴自己不能回頭了，必須向前，沒有退路。 　　李振江的商業(yè)才華早在２０年前就顯露無遺。有一家叫紅旗制藥廠（神威藥業(yè)前身）的總資產(chǎn)被形象地概括為“一、二、三、四”，即“一臺拖拉機(jī)、兩口大缸、三排平房、四畝地”，到了１９８４年企業(yè)已經(jīng)瀕臨倒閉，時(shí)任供銷科長的李振江將其承包下來，隨后，通過３次改制將其徹底改造成為一家民營股份制企業(yè)。 　　李振江認(rèn)為神威后來之所以能夠在現(xiàn)代中藥領(lǐng)域?qū)Ｐ慕?jīng)營也與之前一段彎路的教訓(xùn)有關(guān)。據(jù)他透露，上世紀(jì)８０年代中期，企業(yè)多元化經(jīng)營成為一種時(shí)尚，神威當(dāng)時(shí)得到了一塊廉價(jià)的土地也想搞房地產(chǎn)項(xiàng)目。“當(dāng)時(shí)客戶排隊(duì)交錢，差點(diǎn)就開工了。我還是覺得不妥，畢竟沒搞過這東西啊，誰知道水深水淺？”他斷然做出了退款的決定。 　　在藥城石家莊盤踞著醫(yī)藥行業(yè)的兩條大龍：華北制藥和石家莊制藥，這兩家企業(yè)都是中國最早的化學(xué)制藥企業(yè)，如今不經(jīng)意間神威藥業(yè)已經(jīng)跟了上來，雖然規(guī)模還沒有達(dá)到前兩者的水平，但在盈利能力和成長性方面神威藥業(yè)已經(jīng)暫時(shí)占了先機(jī)。去年李振江在新加坡、歐洲等地進(jìn)行路演，神威藥業(yè)業(yè)績節(jié)節(jié)攀升的事實(shí)獲得了海外資本的高度認(rèn)可就是最直接的說明，神威股票上市時(shí)超額認(rèn)購２３０倍的事實(shí)應(yīng)該是最好的解釋。 　　目前中國的中藥江湖正風(fēng)生水起，形成了風(fēng)格炯異的兩派企業(yè)：一派是盤踞京城的同仁堂和老牌的云南白藥憑借手上的秘方過得異常滋潤；另一派就是神威和天士力為代表的新生力量以創(chuàng)新的思維探索現(xiàn)代中藥的方向。 　　對于做企業(yè)，李振江的結(jié)論是：“一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家必須是一個(gè)優(yōu)秀的政治家，必須學(xué)會適應(yīng)社會，適應(yīng)環(huán)境，經(jīng)營企業(yè)。”所以他最佩服的企業(yè)家是同城的石藥集團(tuán)董事長蔡東晨，“有哪個(gè)企業(yè)家能用民營企業(yè)的機(jī)制，外資企業(yè)的制度來管好那么大的一個(gè)國企？只有蔡東晨做到了。” 　　訪談： 上市讓我壓力更大 　　記者：去年底，神威藥業(yè)的上市對于公司的發(fā)展來說具有重大的意義，為什么要選擇在香港上市？ 　　李振江：公司之所以選擇在香港上市，首先是由于香港股票市場的透明度比較高；其次，這將會打通公司通往國際市場的融資渠道；最后，也是最重要的一點(diǎn)，就是使得公司能夠直接參與到國際化的競爭。 　　記者：您如何看待內(nèi)地企業(yè)在香港上市的情況，特別是近年來在香港上市的內(nèi)地企業(yè)出現(xiàn)了多起造假事件后，上市的難度是否增加了？ 　　李振江：我認(rèn)為出現(xiàn)違法情況的企業(yè)僅僅是個(gè)別現(xiàn)象。必須承認(rèn)，國內(nèi)個(gè)別企業(yè)在國際市場上做了一些與國際市場準(zhǔn)則相背離的事情。但是，這并不代表國內(nèi)所有的企業(yè)都如此。 　　神威藥業(yè)在上市期間，遇到了內(nèi)地一家在香港上市的知名企業(yè)被查出有造假問題，當(dāng)時(shí)在社會輿論上，對于國內(nèi)企業(yè)造成了一定的負(fù)面影響，但是神威藥業(yè)在這一過程中挺住了壓力，以超額認(rèn)購２３０倍的事實(shí)，證明了國際投資者對于我們企業(yè)的認(rèn)可。 　　記者：上市已經(jīng)半年了，您現(xiàn)在是否感覺到了企業(yè)在某些方面的變化？ 　　李振江：從管理方面來看，公司對于國際市場上的游戲規(guī)則認(rèn)知更加清晰，從而規(guī)范了企業(yè)的行為，這也是我體會最深的。另外，企業(yè)的壓力與過去相比更大了。公司上市前壓力主要是來自行業(yè)內(nèi)部，包括企業(yè)之間的競爭、對比等等。而上市后，企業(yè)必須承擔(dān)起投資者給予企業(yè)的壓力。雖然如此，任何問題都應(yīng)該從兩方面來看待，由于增加了從投資者方面帶來的壓力，也為企業(yè)尋找到推動(dòng)自身發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。這也是公司能夠保持長期、快速發(fā)展的一個(gè)法寶。 制度執(zhí)行自領(lǐng)導(dǎo)層始 　　記者：神威藥業(yè)在中藥領(lǐng)域比較成功，業(yè)界認(rèn)為主要原因是由于公司的管理強(qiáng)調(diào)精細(xì)化。您認(rèn)為公司的管理體系有什么特點(diǎn)？ 　　李振江：神威通過幾十年的發(fā)展，打造了企業(yè)特有的文化，這也是支撐神威藥業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿ΑＴ谏裢钠髽I(yè)文化中有一句非常著名的格言：“產(chǎn)品代表人品、產(chǎn)品質(zhì)量代表人品質(zhì)量。”神威藥業(yè)企業(yè)文化的核心是“嚴(yán)”和“細(xì)”，作為一個(gè)制藥企業(yè)來講，我們的身上肩負(fù)著兩個(gè)生命：一個(gè)是患者的生命，即保證廣大患者的生命安全；另一個(gè)就是企業(yè)的生命。 　　經(jīng)過多年的發(fā)展和實(shí)踐，神威藥業(yè)最大的感受就是“質(zhì)量保證生命”。企業(yè)員工對于產(chǎn)品質(zhì)量非常重視，并且已經(jīng)深入人心。企業(yè)針對產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)管工作建立了一套“質(zhì)量索賠制”。根據(jù)這一制度，如果因?yàn)閱T工的原因造成產(chǎn)品的質(zhì)量不合格，員工必須按照生產(chǎn)該產(chǎn)品的成本價(jià)格進(jìn)行賠償。雖然這一制?C8看以來過于嚴(yán)格，但是非常有效。可以驕傲地說，多年以來，神威藥業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品在全國各地區(qū)的抽查合格率均保持１００％，長期的質(zhì)量保證，使得更多的患者對神威藥業(yè)的產(chǎn)品具有強(qiáng)大的信任度，這也使得我們贏得了更廣闊的市場。 　　記者：執(zhí)行力是目前大部分企業(yè)遭遇的管理難題，您是如何保證企業(yè)制度的執(zhí)行力的？ 　　李振江：為了保證企業(yè)的執(zhí)行力，首先要保證“有獎(jiǎng)有罰、重獎(jiǎng)重罰”，沒有這兩點(diǎn)基礎(chǔ)，一切制度都是沒有的。通過在企業(yè)中工作２０多年的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)往往只重視兩者之一，而忽視了兩者之間的平衡；往往只重視制度的建立，而忽視了制度的執(zhí)行。這是目前國內(nèi)很多企業(yè)的弊端。在這方面，從神威自身來看，只要是已經(jīng)制定出來的政策必須全力執(zhí)行，而且，其中最重要的是領(lǐng)導(dǎo)要首先執(zhí)行。 　　記者：有一種說法，由于有很好的市場機(jī)遇，中國企業(yè)的成功往往就是某一方面的成功，您認(rèn)同這種觀點(diǎn)嗎？ 　　李振江：這樣的說法是絕對不正確的。一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部包括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等等環(huán)節(jié)。做好其中一個(gè)環(huán)節(jié)可能在短期內(nèi)會給企業(yè)帶來一定的效益，但是從長遠(yuǎn)來看，只有企業(yè)全方位的發(fā)展才是保證其長遠(yuǎn)利益的根本。作為一個(gè)企業(yè)，擔(dān)負(fù)著兩方面的責(zé)任。一方面要為社會創(chuàng)造財(cái)富；另一方面要為員工謀取福利。這兩方面包括了企業(yè)的研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)以及人力資源等等。所以說單單搞好其中一個(gè)環(huán)節(jié)就能保證企業(yè)的利益這一說法絕對不正確。作為一個(gè)企業(yè)家來說，絕對不能從單方面的角度看問題。 　　記者：您認(rèn)為神威藥業(yè)的核心競爭力在哪里？ 　　李振江：最重要的就是企業(yè)的“三大劑型”，即現(xiàn)代中藥軟膠囊、現(xiàn)代中藥注射液和現(xiàn)代中藥顆粒劑。其中，神威藥業(yè)在中藥軟膠囊和中藥注射劑的產(chǎn)銷量上，已經(jīng)是國內(nèi)最大。重點(diǎn)發(fā)展三大劑型是神威藥業(yè)的核心競爭力之一，而且在未來的一段時(shí)間，神威也還要繼續(xù)擴(kuò)大在這三大劑型上的優(yōu)勢，不僅要在產(chǎn)量上下功夫，還要在技術(shù)上繼續(xù)下功夫，以取得更大的進(jìn)步和優(yōu)勢。另外，神威藥業(yè)在上世紀(jì)８０年代末就已經(jīng)將產(chǎn)品治療領(lǐng)域定位在中老年用藥、抗病毒用藥和兒童用藥３個(gè)方面，并取得了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢。從未來的發(fā)展來看，公司將進(jìn)一步拉開與其他的競爭對手的距離，保證自己的優(yōu)勢地位。 　　記者：神威的發(fā)展過程中經(jīng)歷了幾次大的改制，您如何評價(jià)這幾次改制對于神威藥業(yè)起到的作用？ 　　李振江：可以說，神威藥業(yè)能夠取得今天的成績，得益于企業(yè)的這幾次改革。第一次改革是在１９８４年。當(dāng)時(shí)的情況就是“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”，而企業(yè)從根本上推翻了這一制度，在那個(gè)時(shí)候，這次改制給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶來的阻力非常大。第二次改革是１９９２年在河北省政府和當(dāng)?shù)乜h政府的支持下，開始實(shí)施股份制改革，由職工買斷了企業(yè)３０％的股權(quán)，國家占有７０％的股權(quán)，神威藥業(yè)是河北省第一家實(shí)行股份制改造的企業(yè)。第三步改革是由企業(yè)買斷７０％的國有股份，從而理順了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)矛盾，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層排除了后顧之憂，神威藥業(yè)仍然是河北省第一家買斷國有股的企業(yè)。 　　記者：您對于企業(yè)今后的發(fā)展戰(zhàn)略是如何定位的？ 　　李振江：從戰(zhàn)略上仍然是堅(jiān)持將現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)做大的發(fā)展戰(zhàn)略，從產(chǎn)品來看仍然是堅(jiān)持目前所關(guān)注的疾病領(lǐng)域，在這幾個(gè)疾病領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)做深做透。而企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)上，神威藥業(yè)希望在３到５年的時(shí)間內(nèi)，在中國的中藥產(chǎn)業(yè)中從目前的前１０位做到第一把交椅。 我的影響要逐步下降 　　記者：請您總結(jié)一下自己多年來形成的管理風(fēng)格。 　　李振江：我的管理風(fēng)格就八個(gè)字：“有令則行，明令則止。” 　　記者：您要求手下員工的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的？ 　　李振江：首先，員工的品德要好。員工的業(yè)務(wù)能力可以培養(yǎng)，但是品德不好的員工堅(jiān)決不用。其次，敢于創(chuàng)新，不墨守陳規(guī)。 　　記者：神威藥業(yè)是您一手做大的，現(xiàn)在有一種說法是企業(yè)的突破實(shí)際上是與企業(yè)老總個(gè)人的突破有很大關(guān)系的，即個(gè)人突破決定企業(yè)的突破。您是否認(rèn)同這一觀點(diǎn)？ 　　李振江：我認(rèn)為這種觀點(diǎn)并不完全正確。企業(yè)年銷售額在５億元、１０億額以內(nèi)，企業(yè)老總的突破往往會推動(dòng)企業(yè)的突破。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)