難題一：商業管理難題 目前，除了少數大型制藥企業自己收購或者注冊醫藥公司，在第三終端專做自己的產品為主外，其余的藥品生產企業主要還是依托醫藥公司開拓第三終端（特別是農村市場）。但是制藥企業不能完全指靠醫藥公司，因為目前我國醫藥公司的整體經營管理水平弱于制藥企業，積極開拓進取的意識不強，盡管有些已經從坐商變為行商，但是由于數量遠遠多于制藥企業，競爭激烈，利潤微薄，想開拓市場也是有心無力。在這種狀況下，他們對制藥企業只能是等、靠、要。有些把收取廠家開拓第三終端的會務費作為自己贏利的一部分，而訂貨會的銷售卻以廠家洽談為主。凡此種種，作為開拓第三終端市場的主體，醫藥公司的開拓力度顯得明顯不足，基本上是被動接受。 解決思路 對這一難題的解決，有待于市場競爭產生的危機感和中小醫藥公司管理人員經營管理水平的提升，有待于廠家對醫藥公司的指導和顧問式行銷，也有待于通過競爭淘汰一些沒有能力、也沒有發展潛力的醫藥公司。可以肯定地說，在大流通公司發達的地區，小型醫藥公司唯一的生存之道就是在自己的一塊土地上深耕細作，真正掌控好自己在第三終端的客戶資源，服務到位。 難題二：品種結構難題 由于第三終端的獨特性，一個企業要開拓第三終端，就必須有合適的產品結構，而制藥企業在產品結構上的第一大難題是沒有一個普藥、新普藥、大普藥的產品結構。 所謂普藥，是指上個世紀９０年代初期或以前問世的一些中成藥和常見的西藥，廣泛應用于城鄉市場，這些藥物家喻戶曉，價格低廉，療效確切，認知度高。而新普藥一般是指上個世紀90年代中后期以后上市的一些新藥，經過醫藥代表在醫院的推廣和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快的產品，逐漸被普及和接受，也開始慢慢進入農村市場并被接受，如阿莫西林、左氧氟沙星、利君沙等。大普藥即一些通過在中央電視臺等大媒體上投放廣告，樹立起了較好品牌，并且已被市場接受的知名中西品牌藥物，這些大品牌產品發展到一定階段，一般都會成為普藥，成為渠道流通品種。 解決思路 企業在開拓第三終端前，必須仔細分析和規劃自己的產品線，因為產品線難題不是企業一時半會能解決的。很多企業本來產品線夠長，但大都只是原來有生產批文而沒有生產或者銷售過，僅拿目前暢銷的一兩個品種來做而已。這樣，每次的訂貨量就難以做到很大。這是結構性問題。解決思路可以是延長產品線，完善自己的產品結構；實在沒有的產品，可以和具有互補性質的產品的廠家聯合進行。 難題三：投入產出難題 這個難題是很多企業都頗感頭痛的。不做怕錯失良機，做了發現投入大產出小，劃不來。造成這一問題的原因，首先是前面兩個難題的延續，由于醫藥公司開拓管理乏力，自然，很多工作就落在制藥企業自己頭上，訂貨會靠自己實施，訂單靠自己拉，客戶客情關系靠自己維護，忠誠度靠自己培養，這樣費用自然就高了。其次是一些醫藥公司不是站在制藥企業的角度考慮，想和競爭對手爭搶第三終端，自己又不愿花費力氣和投入，費用當然就居高不下了。第三是制藥企業自己的產品線不夠寬廣或者產品線不適合第三終端客戶的需求，又沒有高毛利產品作為支撐，全是低價普藥，這樣一方面會使訂貨會沒有訂貨量，另一方面也會使投入產出不成比例，自然成本就會居高不下。第四是市場開拓人員費用居高不下，主要是原來的銷售隊伍不熟悉農村市場及其消費特點，不了解醫藥公司的營運模式，加上各項費用控制不力，方法不到位，加大了投入量。 解決思路 一是規劃好產品結構，可以采用以產定銷的方法，把GMP車間的空置產能發揮出來，從而降低生產成本，形成價格競爭力；二是設法減少訂貨會上的無效投入，比如盡量控制伙食費、車馬費、場地費等；三是人員當地化，人員可以先多后少，留下真正能干活和愿意干活的精英人員，加大獎勵力度；四是控制好費用預算，要清楚地知道每個品種的費用空間，并做好各項費用的分解和規劃，計算所有工作的投入產出比，對每項工作都進行費用考核，特別是對促銷政策的設定要保證在費用空間內。（來源：醫藥經濟報）