這是仿制藥大發展的歲月，也是仿制藥全球化的年代。昔日醫藥市場中的配角仿制藥如今已經成為了令制藥巨頭們如鯁在咽的發展“攔路虎”，而且這些仿制藥的經營者也不再是投資者眼中的散兵游勇——自2005年數起跨國收購案之后，仿制藥領域內同樣也出現了以色列泰華公司或是瑞士諾華集團下屬山德士公司這樣的巨無霸企業。由此，醫藥行業迎來了仿制藥的黃金時代，全球醫藥市場上有一半的處方已經被仿制藥所占領，在美國，這個數字可能更高。 　　兼并重組 　　從過去的發展道路看，兼并收購是仿制藥企業做大做強的最有效捷徑。 　　既然仿制藥在發展過程中一度出現過散兵游勇、各自為政的格局，兼并重組自然成為了一個整合的有效利器。通過兼并重組，企業可以建立更完備的產品線與更高效的生產能力。當整個產業的競爭加劇之時，變革自然在所難免。 　　從這個意義上說，自2005年發生了泰華（Teva）/愛華克斯（IVAX）與諾華山德士（Sandoz）/赫素（Hexal）兩起圍繞仿制藥產業王座而展開的企業兼并大戰之后，2006年仿制藥產業內的企業收購依然無法偃旗息鼓。當來自冰島的新興仿制藥企業Actavis公司控股了美國傳統仿制藥企業Alpharma公司之后，另一個美國傳統仿制藥企業Barr公司終于發起行動，在與Actavis公司競賽中成功地獲得了克羅地亞企業普利瓦（Pliva）公司的收購權，既為自己打開了中東歐市場的通道，也由此登上了全球仿制藥行業老三的地位。隨著中東歐國家陸續加入歐盟成為一片新的投資熱土之后，斯洛文尼亞Krka公司、波蘭Bioton公司、立陶宛Sanitas公司以及捷克Zentiva公司等一大批本土企業也將隨著當地市場的日趨繁榮成為新的投資與收購對象。 　　在全球仿制藥產業的大本營美國，企業之間的兼并重組同樣也在如火如荼地開展。近日，美國聯邦貿易委員會最終批準了華生公司（Watson）對另一美國企業Andrx公司的收購。在此之前，華生公司曾收購了擅長原料藥生產的印度Sekhsaria化學公司。現在，Mylan公司成了美國市場上惟一僅依靠美國市場不依靠海外收入的大型非跨國仿制藥企業。 　　在西歐，奧地利的仿制藥企業Ebewe公司跨洋過海一舉拿下了位于美國南卡羅萊納州的Parenta公司，而在專利藥領域歷來占有重要一席之地的法國賽諾菲-安萬特公司也收購了捷克仿制藥生產商Zentiva公司25%的股份，將投資仿制藥作為了一個嘗試性的發展方向。 　　同樣，亞洲企業也不甘寂寞，其中尤以印度公司的表現更為突出。印度最大的制藥企業南新公司（Ranbaxy）最近相繼收購了羅馬尼亞Terapia公司、比利時Ethimed公司以及意大利Allen SpA公司，后者原先是葛蘭素史克公司下屬的意大利仿制藥經營企業。此外，南新公司早在1996年就開始進軍美國市場，在中國也成立了中印合資的廣州南新制藥公司。由此，南新公司已經成功打造了一個總部位于印度市場、覆蓋全球的仿制藥跨國企業。 　　除了南新公司，印度另一個值得稱道的企業就是排名印度第三的阮氏公司（Dr. Reddy）。阮氏公司是亞洲第一個在紐約證券交易所上市的非日本醫藥公司，近日它在全球化的道路上相繼收購了羅氏公司在墨西哥的原料藥生產基地，以及位于德國的Betapharm Arzeniemittel公司。 　　除了在歐美市場上開疆拓土，阮氏公司與南新公司一樣也不愿意錯過中國市場的發展良機，它在中國昆山與加拿大龍燈集團和中國昆山雙鶴制藥一起成立了昆山龍燈瑞迪公司。的確，在全球化大潮面前，印度企業已經處在明顯的優勢地位，正如南新公司一名高級經理人所描述的那樣，“當這個世界日益變小之時，在全球的醫療費用不斷上漲之刻，全球化的業務整合與運作是把握這些機遇的最佳途徑。” 　　提高全球化效率 　　全球化運作醫藥市場自然需要全球化的思路。努力達到ICH的基本要求、進行因地制宜的個性化經營都是提高全球化效率的“秘訣”。 　　以最粗略的方式來劃分，全球市場可以被分割為兩大部分。一邊是以美國、日本與歐洲為代表的后工業國家，這些國家的藥政管理法規是建立在人用藥物注冊技術要求國際協調會議（ICH，一個制定藥物研發、生產、安全以及其他相關事宜的基本標準的國際性組織）技術規范的基礎之上，國與國之間基本建立了相互認可的藥政管理制度。而在亞洲、中東、拉美以及南部非洲的一些國家的藥政管理規范還沒有達到ICH的基本要求，因此，這些國家的產品進入前一類國家的市場自然存在著一定的技術門檻。 　　不過，來自印度的同行已經為未達到ICH要求的國家樹立了很好的樣板。通過持續不斷的努力與投資，印度制藥企業已經成功轉型，在達到ICH要求的基礎上建立了自己良好的制藥生產規范。與此同時，印度人還充分發揮了印度國內低成本的優勢，從而在歐美市場中迅速崛起。 　　全球化的成功要訣自然離不開美國市場的成功運作，畢竟美國市場容量相當于全球市場的一半左右。不過，無論是傳統的歐美市場，還是新興的俄羅斯或拉美市場，在全球范圍內經營仿制藥必須考慮到不同地區的生產成本、符合要求的原料藥的可獲得性與價格、全球各地諸多的研發資源以及在不同地區產品銷售過程中的種種風險。 　　禮來公司的百優解與葛蘭素史克公司的賽樂特曾經都是在歐美市場上叱詫風云的抗抑郁藥物，當這兩個產品專利紛紛到期之時，它們的開發商均不失時機地推出了其緩釋制劑，并利用先前的專利藥品牌價值繼續延續著這兩個產品的市場生命。從這個意義上來說，開發新適應癥、新劑型、新給藥系統或途徑，以及合作生產授權仿制藥等都是仿制藥企業擺脫低價惡性競爭、提升自身利潤的有效途徑。當然，對于泰華公司、山德士公司這樣的仿制藥界剛剛誕生的巨無霸企業而言，它們還有更多的招數建立自身的競爭優勢。 　　事實上，目前全球大型仿制藥企業都開發了專利品牌藥，并利用專利品牌藥來帶動企業自身的品牌建設。在這方面，全球最大的仿制藥企業以色列泰華公司可謂最為成功，雖然它今年在舒降之、普拉固、左洛復這3個數十億美元銷售額產品的仿制競賽中拔得頭籌，但它同樣也宣布了2009年至2015年之間在美國遞交15個新產品的上市計劃，這些新產品可能是新藥，或是老藥新用以及產品劑量劑型的變更。除此之外，全球第二大仿制藥企業諾華集團下屬的山德士公司堪稱是專利品牌藥經營者大規模涉足仿制藥的“獨此一家”，這樣的背景使得山德士公司能有效利用諾華的新藥科研資源而定位于仿制藥的高端市場，無疑這一做法也將使山德士公司能比其他仿制藥企業獲得更多的利潤回報。從這一點來看，未來“大型純仿制藥企業”將逐漸消失，仿制藥企業自身發展也將兼顧到專利品牌藥與仿制產品之間的平衡。 　　今年年內一直沸沸揚揚的美國Barr公司與冰島Actavis公司競相收購克羅地亞普利瓦公司則代表著仿制藥發展的另一個態勢。從目前的情況來看，Barr公司已經在這起收購東歐地區最大藥廠的并購案中獲勝。作為一個大型仿制藥企業，Barr公司早在2001年就收購了專利藥生產企業Duramed公司以及其他一些婦科專利品牌產品，而對普利瓦公司的收購則表現了Barr公司更明顯的戰略意圖。從規模上看，一旦Barr公司將普利瓦公司納入麾下，公司的銷售額從此將躍居全球仿制藥企業第三位，這自然是每個希望做大做強的仿制藥企業夢寐以求的目標。從地域上來看，普利瓦公司將為Barr公司送上打開東歐市場大門的鑰匙，從而更彰顯了Barr公司的全球化色彩。不過，最關鍵的是普利瓦公司擁有生物制品的生產線，這在仿制藥企業陣營內是相當少有的。目前，普利瓦公司的一個人生長激素產品已經在歐洲獲準上市，在美國普利瓦公司也正在開發生長因子產品。值得一提的是，生物制品的仿制難度比化學藥物更大，市場上的競爭對手也將因此更少一些，從而可能筑就一個大型仿制藥企業心儀的高利潤產品線，這也許正是Barr公司擺脫惡性競爭確立其競爭優勢的起點吧。 　　從仿制藥發展的積極因素來看，仿制藥市場營銷的主戰場歐洲、美國及日本正面臨著人口老齡化的問題。老齡化一方面能加大醫藥產品的市場需求，另一方面還將促進醫療產品的“廉價化”，這也是仿制藥黃金時代降臨的一個內在動力。 　　從仿制藥發展的不利因素來看，目前原研專利藥的生產商為了保障其最大利潤，針鋒相對地采用了“授權仿制藥”的戰術（原研專利藥生產商自主生產其自身產品的仿制藥或授權某一仿制藥企業生產第一個仿制藥，以分享其利潤，并打擊其它仿制藥企業），由此嚴重影響了仿制藥企業的收益。 　　此外，生產能力過剩以及原料價格的降低也開始成為了一個仿制藥企業需要著手解決的問題。一旦生產能力過剩成為一個普遍問題，加上仿制難度日益降低，越來越多的企業將參與其中，由此帶來的惡性競爭以及收益降低的問題自然不容小覷。 　　超越惡性競爭 　　仿制藥黃金時代使更多的制藥企業進入仿制藥領域，避免惡性競爭也是個必須考慮的問題。 　　 　　對于每一個具體的仿制藥企業而言，仿制藥產業的興盛事實上也是其發展的一把雙刃劍。誠然，仿制藥黃金時代的來臨和其中的每一個機遇都是任何一個企業的利好因素，但由此可能使得更多的制藥企業涉足這一領域而帶來惡性競爭自然也不可不慮。在這一問題上，來自專利品牌藥的有益經驗將成為仿制藥企業發展的有效諍言。（醫藥經濟報）