若是為了安全起見，采取對經銷商嚴密監督和嚴加管理的辦法，甚至在部分市場干脆取消大的經銷商，改由廠家直屬駐地機構來經營市場，直接抓當地的終端，這樣做安全性可能會高一些，廠家多少也能直接掌控市場。 但是，這需要廠家在前期進行大量的市場基礎性建設投入，增加廠家的人事成本，導致綜合營銷成本直線上升，若是控制不當，增加的成本甚至有可能超過利潤。這也是許多廠家采取市場直營以后，導致營銷虧損的原因所在。 　　對于醫藥生產企業的營銷人員來說，對經銷商的管理工作就像每天穿衣吃飯一樣，是一個現實得不能再現實的問題，企業的業績、收獲的希望、理解與配合、矛盾與阻擾等等，都維系在經銷商身上，因為具體的市場銷售工作還得由經銷商做。只要企業的產品營銷工作不停，企業的營銷人員就得面對經銷商。但是，在一些企業的營銷工作中，經銷商管理問題層出不窮，所謂“按下葫蘆起了瓢”，老的問題剛擺平，新的問題又冒了出來，許多做了10多年醫藥營銷工作的老業務人員，也不敢說完全能夠搞定所有的經銷商問題。其實，企業的營銷人員與經銷商的合作過程，就是一個互相斗爭、互相扯皮、互相合作的過程。 　　以上還只是企業的基層業務人員所考慮的問題，作為企業的高層，所要考慮的問題更多。因為目前所處的時代是一個醫藥產品供大于求的時代，生產什么產品遠沒有怎么樣銷售產品重要。產品多了，醫藥企業之間的競爭自然更加激烈，雖然表面看來，企業是在爭奪消費者，但爭奪消費者實際上也是在爭奪渠道，因為產品要通過渠道才能走到終端，才能與消費者見面，才能產生最終的銷售。而這里的渠道是以經銷商為主體構成的，渠道管理其實就是經銷商管理，經銷商手里所掌握的渠道資源（如下線二批商、零售終端等等）就是經銷商賺錢的資本，醫藥廠家之所以找經銷商，也就是看中了這個渠道。醫藥廠家在組織營銷工作時，只有整合經銷商手中的渠道資源，才能編織出一張覆蓋全國的產品銷售網絡來，這張銷售網絡的質量決定了廠家產品的銷售業績。 　　既然企業的產品營銷工作離不開渠道，而渠道又是以經銷商作為主體的，那么作為醫藥生產廠家，又如何來定位和對待這些經銷商呢？ 　　廠家的兩難境地 　　營銷圈子里有這樣一句話：把經銷商當爹敬，當賊防。其中道理很簡單，正是因為有了經銷商，廠家的產品才能一箱箱一件件賣到全國各地。幾乎每個廠家的發展，都離不開經銷商，從這個意義上講，他們理應得到廠家的尊敬，因為廠家無論是過去還是將來都離不開經銷商的合作與配合。但是，經銷商又是出于自身利益的考慮，才來與廠家合作的，也就是說，廠家和經銷商都在想方設法使自己的利益最大化，廠家的營銷人員想方設法向經銷商壓更多的貨，經銷商也在絞盡腦汁地向廠家索取更多的費用和支持，有時候，經銷商為了自己的利益更加有保障和贏利最大化，不惜犧牲廠家的利益，例如虛報市場費用，夸大產品損耗，跨區沖貨，破壞價格體系等等。這些行為，有時候會對廠家的整體市場進程產生巨大的負面影響，其造成當前的局部利潤損失是小事，若是導致戰略或品牌傳播上出現問題，這個損失就是不可估量的。在營銷工作中，有些企業的產品推廣之所以失敗，就是由于一些經銷商的不規范操作造成的。 　　鑒于此，有些廠家的高層在營銷上陷入了一個兩難的境地——究竟怎么來面對旗下的經銷商，若是把渠道放給他們來做，廠家幫助經銷商建設渠道，雖然自己的產品銷售路徑能得到保障和通暢，但是也有可能“養虎為患”，因為渠道畢竟掌握在經銷商手里，而不是在廠家手里，難免受制于人，經銷商滿意，企業才能共享渠道資源，若是出現競爭對手開出更有誘惑力的條件，經銷商難免要做“墻頭草”，這樣一來，廠家辛辛苦苦的培育和投入就全部白費了。事實上，在醫藥界，也的確有很多經銷商起初是依靠某個廠家的支持發展和壯大起來的，但翅膀硬了以后，卻一腳把“老東家”踢開，反而去承接“老東家”競爭對手的產品經銷，全然不顧當初費盡心血扶持自己的“老東家”。 　　若是為了安全起見，否定這些經銷商的價值作用，采取對經銷商嚴密監督和嚴加管理的辦法，甚至在部分市場干脆取消大的經銷商，改由廠家直屬駐地機構來經營市場，直接抓當地的終端，這樣做安全性可能會高一些，廠家多少也能直接掌控市場，但是，這需要廠家在前期進行大量的市場基礎性建設投入，大量增加廠家的人事成本，導致綜合營銷成本直線上升，若是控制不當，增加的成本甚至有可能超過利潤。這也是許多廠家采取市場直營以后，導致營銷虧損的原因所在。 　　渠道只能經營和維護 　　其實，廠家的高層和營銷人員之所以會處于這樣的兩難境地，是因為他們犯了一個主觀上的錯誤，就是認為這些渠道和終端是能夠控制的。正因為這樣，他們才會想方設法去爭取對渠道和終端的控制權，以為控制權抓在自己手里，事情就好辦了。其實，渠道和終端根本就不存在所謂的控制，只能從經營的角度來考慮，因為渠道是開放的，誰都可能進來，廠家再牛，也沒有辦法阻止其他同行的進入，經銷商和終端的大門每天都是敞開的（除非是一條封閉的渠道，如團購之類）。另外，任何一個產品和品牌也都存在可取代性，市場總會有更好的產品冒出來，取代它的位置，到目前為止，筆者還沒有聽說過某個廠家敢聲稱它的產品或品牌是無法取代的，是惟一的。 　　所以，廠家在對待經銷商的問題上，壓根就不存在所謂的“兩難問題”和“悖論”，而是要理性地看待自己與經銷商的合作，理性地看待渠道。廠家是商人，經銷商也是商人，商人和商人之間的往來，講究一個“利”字。俗話說，無利不起早。因為利益，廠商之間聚集到一起來，而當沒有利益或是別的地方有更高的利益時，自然也就各自散去。廠家沒有必要抱怨經銷商“有奶就是娘”，是“墻頭草”，沒有忠誠度，作為商人，只會對利益忠誠，為什么要對某個企業忠誠呢？而作為廠家，要更多地考慮如何給經銷商不斷地帶來新的利益，例如，除了產品銷售利益之外，廠家還可以給經銷商帶來知識利益，幫助經銷商實現企業化轉型，幫助他們成長。 　　渠道是開放的，誰也掌控不了，與其試圖掌握渠道，不如著眼現實，從經營渠道的角度出發，多考慮如何優化渠道關系，減少渠道阻隔之類的事情，策劃和推出一些能展現市場影響力的活動或新產品，把對渠道的管理從經銷商延伸到其下線二批商等等。 　　這樣看來，廠家的痛苦大多數是自找的，其根源在于從自己的主觀出發看待問題，沒有認識到市場和渠道只能經營和維護，不可能被一個企業控制。在廠家與經銷商的營銷合作中，應該是互利互惠的，廠商之間的地位也是平等的，不存在從屬關系，如果沒有利益，經銷商也沒有義務陪伴廠家共度難關。(