盡管第一輪整合者或淪陷或進入調整期，但這并未削弱新一輪整合者的雄心 “現在醫藥行業就是到底了。”這是醫藥業內、行業咨詢師、分析員的共識。還有一個共識是：“這個底不是觸底反彈的底，這個底會持續幾年，然后醫藥行業會迎來井噴式增長的時代。” 在高速增長的中國經濟的列車上，再沒有比醫藥行業地位更尷尬的乘客了。藥品24次降價、反商業賄賂、嚴控新藥審批、剛剛啟動不可預料的醫改，以及行業自身散亂、并購消化不良，都讓這個本來應該隨著人均GDP的增長而以更高速度增長的行業遭遇了前所未有的低潮。從2003年到2006年，醫藥行業的稅前利潤率從9.7％降低到7.98％。2006年，中國制藥企業整體收入增長率17.8％（2005年這個數據還能達到25％），利潤增幅10.4％（比2005年降低了50％）。 如果把時間回溯在2003年到2005年甚至更早前，人們對這個行業的預期并非如是。三九、華源、東盛、健康元（太太藥業）、復星、華立等醫藥行業的慣客和新手，都揮舞著資本大旗開始了大體量的并購。然而，熱鬧的商戰之后，曾經的翻云覆雨手偃旗息鼓。隨著2005年趙新先落馬，2006年華源、東盛資金鏈斷裂，并購神話粉碎。 上一輪幸免于醫藥行業覆巢危機的行業并購者，是否已經開始了新一輪的布局？哪些新興力量，正在這個投資的洼地悄悄聚集？ 第一輪整合者進入調整 6月6日，工商東亞為代表（工商銀行牽頭，由20多家銀行組成）約有18人的華源債權委員會入駐華源，分成幾組，找華源下屬的每個企業談話，對華源進行歷史上最詳盡的一次審計。工商東亞給華源帶來了好消息：“債權委員會主旨是希望給華源松綁。要把華源的優劣資產區別對待，優質資產仍舊可以獲得貸款，不能像以前一樣都放在一起逼債，這樣把華源逼死了對債權人是更大的損失。”工商東亞一位王姓代表這樣對華源高層表示。 這給因為“華潤終止為華源償債”傳聞而陷入停頓的重組，帶來了一線曙光。局勢開始向有利方向扭轉。 2005年9月接手華源重組的華潤，并非醫藥行業的新面孔。曾經轉戰云南白藥的華潤，屢屢出招東北制藥、山東魯抗、上海醫藥、華北制藥無功而返后，在2004年以3億元進入東阿阿膠。在上海醫藥的爭奪戰中敗給華源的華潤，最終以重組華源的方式，獲得了它想要的。當然，華潤得到的遠不止這些，華源原董事長周玉成曾經在2004年希望吃下的三九，也在這次央企重組中進入華潤囊中。 美國歷史學家約翰·肯尼迪說：“帝國的興旺，源于不斷的侵略和擴張；帝國的削弱，源于無休止的侵略和擴張。”此話形容華源相當貼切。5月30日，久不在華源露面的周玉成來到華源，對中層以上的華源高管進行了一個很簡短的述職報告，對于華源的整合，他總結說，“重并購，輕重組；重數量，輕質量；重進，輕退。” 由于在周玉成任上華源來自于醫藥行業的利潤十分微薄，其產業整合始終處于資金鏈斷裂危機之下，華源整合最終廢于半途。總資產1578億港元、營業額913億港元、利潤112億元的華潤在醫藥行業的重組顯然不會像資金鏈緊張的華源走得那樣急。最開始，華潤對華源重組的方案有兩個：分開重組和整體重組。顯然，華潤選擇了前者。“擇清楚一個是一個，同時推進。”與華潤聯手進入華源重組的鼎輝投資中國區總裁焦震告訴記者。 先被厘清擇出的是華源在北京醫藥集團50％的股權。華潤以20億元的價格將其放入華潤，一時間令債權人和華源員工都緊張起來。如果華潤將華源的優質資產悉數轉到自己名下，剩下的華源只有破產。但脫離華源的“北藥”不但擺脫了銀行追債的窘境，而且迅速獲得了銀行的資金支持。這使得華源集團開始逐步認同華潤的整合方案。 　　 如果華潤能夠順利將自身的醫藥資產（東阿阿膠）、華源旗下的醫藥資產（制藥、零售、醫療器械、醫院等）以及三九旗下的醫藥資產（制藥和零售渠道）放諸一個平臺，接下來會再做哪種類型的重組整合呢？ 按照華潤集團一以貫之的“集團多元化、利潤中心專業化”原則，醫藥按照專業重組是可能性最大的思路。制藥、醫藥流通、醫療器械、醫院分別成立分公司，不管原有資產屬于北藥、上藥亦或三九、華潤，都按照專業重新梳理打包。“成熟一個，剝離一個，上市一個。一方面條理清晰公司業務明確，沒有重復競爭。一方面馬上就可以獲得現金流進行其他公司的重組。”北藥集團一位高管如是說。但一系列重組方案如何獲得債權銀行的支持，對華潤仍具一定挑戰性。 與借行政權力進入華源打造醫藥版圖的華潤相似，第一輪依靠自己在醫藥市場上頻頻并購的民營企業也正在積極消化上一輪的并購成果。盡管三九集團、東盛集團、華源集團等來自醫藥產業內部的整合者漸次淪陷，但在第一輪整合中一些多元化整合者不約而同的開始調整他們過往的戰略，以期能最終穿越這一漫長的低谷期。 “華立從2005年就暫停了對外并購，埋頭進行整合。”在上一輪醫藥行業并購中大顯身手的華立現在擁有華立控股（SZ.000607）、昆明制藥（SH.600422）、武漢健民（SH.600976）三家上市醫藥公司的股權，分別形成了特色藥、植物藥、中藥三個平臺。其董事長汪力誠在接受《中國企業家》采訪時表示，“整合的過程中，我們不斷調整戰略，查漏補闕。缺少的產業還會通過并購的方式獲得，但是在體量上會很小，與上一輪并購不可同日而語。購并的目的不能是簡單的擴大再生產，購并的目的應該在于彌補在產品戰略上的不足。” 2007年5月，華立藥業宣布減持華立儀表股份，表示出全面向醫藥轉型的決心。通過收購國內兩家青蒿素生產廠家重慶武陵山制藥廠和湖南吉首制藥廠，華立醫藥已形成具備最大年產70噸能力的青蒿素生產能力，產能規模居世界第一。2006年，華立青蒿素及其衍生品的國際銷售超過6億元。 無論是財務投資者復星還是戰略投資者東盛，都在上一輪醫藥行業并購整合浪潮中學到了關鍵的一課。收購了一致藥業、桂林制藥、廣西花紅制藥、重慶藥友制藥、北京金象大藥房、永安藥房、國藥集團的復星開始醞釀將醫藥資產在海外上市。從追求規模到追求利潤、從依賴金融機構到倚仗自有資金，東盛集團迫不得已將利潤奶牛“蓋天力”“白加黑”轉手拜耳后，東盛集團董事長郭家學稱有把握能夠盤整好手中剩下的牌。“目前，東盛仍舊是全國醫藥上市公司里面擁有戰略性資源最多的公司。今后我不再擴張了，全力經營這個企業。” “野蠻人”進入 “如果說中國醫藥行業并購的上一輪是炒概念、爭奪存量資產，那么以PE為代表的新一輪并購潮，才剛剛開始。PE要打的是市場仗，提高企業長遠的競爭力，讓企業上市，套現退出。”在醫藥行業并購市場中浸淫多年的和君創業董事長李肅這樣對記者說。 “上一輪醫藥行業并購整合失敗的原因，不外乎三點：想圈錢，錢不夠，能力不夠。”鼎輝中國區總裁焦震對《中國企業家》總結。“現在私募基金開始進入醫藥行業，結果會跟以前有所區別。第一資金是長期的，第二職業投資者注重投資質量和效果，有管理經驗，也懂得放權。”PE舍我其誰的野心在焦震這里沒有絲毫的掩飾。 相比PE在中國其他各個行業遍地生根發芽的現況，PE在醫藥行業門口的徘徊顯得時間有點長。不過，選擇行業低迷時抄底，是投資者最擅長的。 　　2004年，弘毅投資成立，盡管起初即非常看好醫藥產業，但到2005年方進入先聲藥業。而早在1995年就曾經成功運作醫藥公司收購的鼎輝，則是十年之后才通過聯手華潤，進入華源的重組，重回醫藥行業。“也許我們錯過了一些投資機會。不過鼎輝從來不愿意去和別人搶東西，搶東西心態難免失衡，價格未見得合適。”焦震說。現在，三九也進入華潤的重組范圍，這讓曾經對三九動心的焦震很是興奮：“鼎輝參與到三九的重組中也是很有可能的。” 雖然堅稱華源重組沒有時間表。焦震說他相信華源的經營狀況會在兩三年內有根本的改善。 “我們是主動做增值服務的投資者。如果行業已經很成熟發達了，就沒有我們的事兒了。醫藥行業需要重組、整合、洗牌，這些不能僅僅依靠業內企業做。”聯想集團旗下的北京弘毅投資顧問有限公司總經理趙令歡在南京接受《中國企業家》采訪時說。 2003年，尚在組建過程中的聯想弘毅請麥肯錫作了一個“全面市場掃描”，又派出大量人手到各地做調研。兩項工作的結果是：弘毅的投資傾向聚焦于醫藥、汽配等行業。與鼎輝一邊摸索一邊收購不同，成立一個醫藥小組3年后，趙令歡等找到醫藥行業專業人士王勝龍后，才放手醫藥行業的并購。 2005年4月，趙令歡結識了先聲藥業董事長任晉生。這家由“蓋中鈣”出來的營銷團隊搭建的醫藥公司，國內營銷能力自不必說，當時已經進入高速增長期，有化學制藥、生物制藥賣點，具有新品開發能力，這些都吸引了弘毅。“好企業不是沒有缺陷的企業，我們能給他們增值最好。”2005年底，弘毅投資2.1億元，持有先聲藥業31％的股份。 趙令歡認為，弘毅進入先聲后，先聲的業績、地位、國際影響、員工精神面貌、收購魄力，都有改觀。“這其中有我們的功勞。”趙令歡說，“民企做大的時候往往是失敗的開始，聯想做企業出身，對一般規律研究很深，可以把前車之鑒很系統地說清楚。讓先聲可以做很客觀的自我反省。” 入主先聲僅僅是弘毅在醫藥行業小試牛刀。現在正在進行的對石家莊藥業的收購，才是重頭戲。 “之所以成立弘毅，就是為了收購石藥。”曾經為弘毅提供過咨詢的和君創業李肅甚至如此表述，稱弘毅對石藥的預謀已久：用國外資金，整合中國醫藥產業中最好的資源。中國的青霉素占到了世界市場份額的80％，維C也占到了70％，石藥和華北制藥合起來在中國的青霉素、維C市場又都占到70％左右。弘毅如果能把石藥和華藥一起收購重組，回報前景會非常樂觀。 但是，對石藥的收購顯然并沒有弘毅預想的那樣順利。據李肅透露，雙方一度僵持，恰逢中國制藥業持續走低，石藥的利潤從2003年的近8億元直線下滑到2006年的1億元。石藥宣傳部人員對《中國企業家》說，收購石藥的確是以石家莊國資委為主