最近沃爾瑪在中國因拒建工會而備受爭議，有內部人士透露沃爾瑪不建工會的理由是：沃爾瑪在全球都沒有組建工會的慣例，在中國也不例外。那么，沒有工會，沃爾瑪如何保障員工權益并讓員工賣力工作呢？　　　　　沃爾瑪對下屬稱“同事”　　　精誠合作的團隊精神是企業成功的重要保證。沃爾瑪的企業文化崇尚“尊重個人”，不只強調尊重顧客，為顧客提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪的創始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現象。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關系，顧客放在首位，員工居中，領導則置于底層。員工為顧客服務，領導則為員工服務。“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質量至關重要。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。　　　在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來領導員工。創始人薩姆.沃爾頓認為，好的領導者要在待人和業務的所有方面都加入人的因素。如果通過制造恐怖來經營，那么員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結果只會使問題變得更壞；管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現出對他們的關心，這樣才能幫助他們成長和發展。薩姆.沃爾頓自己就是一個好表率。美國《華爾街日報》曾報導，沃爾頓有一次在凌晨兩點半結束工作后，途經公司的一個發貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設施。員工們都深為感動。　　　沃爾瑪對員工利益的關心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。　　　門戶開放讓員工參與管理　　　門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至解雇。　　　沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛星系統都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業務指標，每一件有關公司的事都可以公開。任何一個分店，都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而且向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。沃爾瑪認為員工們了解其業務的進展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會因此努力爭取更好的成績。　　　對離職員工同樣重視　　　沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業機會，并為每位員工提供良好的工作環境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發展空間。在一般零售企業，沒有數年以上工作經驗的人很難提升為