面對行業整頓和競爭擠壓，不少醫藥企業急功近利、心浮氣躁，不愿花時間和精力積累，不愿腳踏實地從基礎做起，習慣于簡單操作、短促突擊，總想僥幸地一口吃個胖子，企圖通過什么“決戰”、搶奪什么“藍海”來實現最終勝出的夢想。 　　市場競爭是馬拉松，不是百米沖刺。做企業拼的是內功和耐力，從來就沒有畢其功于一役的決戰，只有一天一天的苦熬。企業今后不管如何征戰，首當其沖的是要理清現存的戰略問題。 　　現階段中國醫藥企業的戰略問題集中表現為：企業定位不清、產品戰略缺乏、關鍵客戶聚焦不夠（不懂市場細分）、人力資源戰略誤區等四大方面。　　 　　一、企業定位不清：不知道自己的企業到底要切哪一塊蛋糕 　　戰略的核心就是放棄。 　　很多看似遍地黃金的地方，走到了卻發現是海市蜃樓或陷阱，要么是跟你沒啥關系，要么是現在還跟你沒啥關系。誰都沒有能力大小通吃，作為企業掌舵人，必須有所選擇，知道該捕捉什么機會，該放棄什么機會。 　　上文提到，在下一個增長周期中，中國醫藥市場的“蛋糕”只有三塊：與全民基本醫保所對接的基本藥物（或稱之為普藥）；與高端市場及《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020）》對接的生物制藥及新藥；與國際自我藥療大趨勢對接的OTC領域。 　　那么，你決定切哪一塊？ 　　1．企業有哪些機會可供選擇。 　　決定企業市場機會的要素主要有：自身現狀、現有政策與市場環境、即將出臺的國家新政，這三者所蘊藏的增長空間即是企業可供選擇的機會，在中國，政策因素往往要優先于市場因素來考慮。 　　(1)通過解析《醫藥行業“十一五”發展指導意見》，我們可發現國家對生產、流通領域的規劃； 　　(2)通過跟蹤“新醫改”的進程，我們可以推算醫藥行業爬出谷底的時間； 　　(3)根據對“三駕馬車”（城鎮居民醫保、職工醫保、新型農村合作醫療）最終方向的理解，我們可以判斷出國家在穩定中心城市醫療系統的同時，選擇城市社區醫療與新型農村合作醫療為突破口，并通過制定國家基本藥物目錄為“新醫改”鋪墊，分渠道、逐步地實現改革。 　　可以肯定，“新醫改”、《衛生事業發展“十一五”規劃綱要》和《醫藥行業“十一五”發展指導意見》等舉措，將徹底重構中國醫藥市場的未來格局，未來15年甚至更長時期，中國醫藥行業的機會跑不出這個規劃圈。 　　2．任何企業都必須根據國家的指向調整自己的定位。 　　是對接全民基本醫療需求這一市場區隔？還是對接高端處方藥需求？企業必須做出選擇。 　　(1)你要么具有豐富的治療老年病、多發病的產品線，具有很好的成本控制能力，能夠滿足低成本、高質量、大規模的全民基本醫療需要，從而走大眾醫療的普藥（不單是OTC產品）路線； 　　(2)你要么擁有在某一領域的一線專利產品，走高端處方藥路線。 　　(3)依靠賄賂力驅動市場的日子肯定會越來越難過，日子也不會太長。任何企業都無法回避這一點，即便是按事業部制管理的跨國公司，也必須分清楚，否則由于聚焦不夠，準備不足，將喪失最基本的競爭效率。 　　二、產品戰略缺乏：急功近利，不注重品類選擇、品牌培育與產品梯隊建設。 　　世界醫藥經濟發展史已經告訴我們，醫藥經濟每上一次新臺階，都是在新產品的推動下實現的。對于產品的管理，是企業的頭等大事。產品線的確定、產品梯隊的構建、產品策略的執行等，都是一個系統工程，企業在產品培育的過程中，既要只爭朝夕，又不能殺雞取卵。 　　1．產品線建設是重中之重。 　　中國制藥企業的產品管理極其混亂，普通缺乏最基本的梳理和聚焦，具有清晰產品戰略的企業少之又少。那么，我們該如何設計自己的產品線呢？ 　　(1)由于社會老齡化的客觀現實，老年病將成為國家健康支出的主要負擔，如心腦血管病、癌癥等； 　　(2)中國經濟在高速發展，人民健康習慣的改善遠遠落后于經濟增長，窮人乍富的20世紀60年代和70年代人在享受勞動成果的同時，也在面臨如肥胖病、糖尿病等富貴病； 　　(3)人們也開始主動追求生活質量和身心健康，如降血脂、抗抑郁、婦科、眼科，以及與生活質量、美麗相關的品類等，都孕育著高成長的機會。 　　這種疾病譜與健康新觀念的悄然變化，將造就醫藥市場的新領域。中國醫藥企業在定位清楚做OTC還是處方藥之后，最重要的事情就是盯住未來主流品類，做好產品線建設。 　　2．聚焦不夠是產品戰略的另一個大問題。 　　已經上市的產品缺乏系統管理，沒有上市的產品缺乏長遠規劃，追求面面俱到，沒有一個層次清晰的產品梯隊。 　　以新品為例。企業的新品計劃囫圇吞棗，總以為鈔票能解決一切問題，所以一批又一批推新品，可是“多子”策略并沒有帶來“多福”，往往一個過億的企業竟沒有一個過千萬的拳頭產品，更不用說品牌產品了，甚至連領袖型企業也是如此，大而不強，沒幾個在市場上叫得響的產品，在未來市場上怎么可能叫得響？　　 　　三、客戶聚焦不夠：營銷戰略高地存在“打不準、打不下、守不住、守不久”等問題。 　　選擇什么樣的客戶作為你的目標客戶，然后將產品賣給他們、維護他們、培養他們并不斷挖掘他們的潛力，是關乎企業今天和明天的大事。如果關鍵客戶選擇不準，營銷資源配置就會成為撒胡椒面，企業資金的使用效率就會大大降低。 　　1．選對目標人群。 　　國內醫藥企業大多習慣于“先射擊，后畫圈”，習慣于散彈掃射，生怕漏掉生意；這種無視“20/80法則”，其實是對企業資源的極大浪費，因為目標人群定位的偏差，將帶來成本和績效的巨大偏差。 　　所以，賣產品的前提是要搞清楚“賣給誰”的問題，隨后要清楚：在適合的人群中最先賣給誰，企業資源怎樣使用效率最高，哪些人最有購買愿望，哪些人最有購買力，而且有持續購買力…… 　　 　　2．選對目標終端。 　　要強調的是，先看清國家醫療資源配置，再決定企業的目標市場。 　　藥品消耗量與國家醫療衛生資源配置成正比，中國醫療衛生資源80％以上配置在中心城市，79.1％的農業人口沒有醫療保險，農村接受過醫學教育的醫生也只有1.6％。 　　衛生部長高強在2005年到2007年，曾一再提出：城鄉一體化的全民醫保在短時間內搞不起來。城鄉發展水平不一樣，比如城鎮職工年平均繳納醫保費為1100元，而參加新型農村合作醫療的人年均繳納醫保費只有50元，這些差距說明全民醫保要分步搞。 　　這也說明，城鄉市場的差距可能更大，所以藥業的目標終端不能舍近求遠、舍本求末，必須在這80％的醫療終端中找，做實主流市場，再圖城市社區及新農合市場，企業資源的投入效率才可能獲得最大化。　　 　　3．選對配送渠道。 　　通過誰來實現物流與現金流的轉換？《醫藥行業“十一五”發展指導意見》對中國的藥品分銷體系已經做出了明確規劃，商業客戶的選擇與建設肯定要遵循國家規劃的方向走。 　　看清中國醫藥商業的未來格局，決定構建什么樣的渠道通向未來終端，實現物流與現金流的順利轉換，避免渠道斷裂，或商業客戶遍地開花踏上地雷，或渠道多層級而帶來的低效率。　　 　　4．招商渠道必須配合推廣。 　　通過招商途徑選擇代理商，也是近期一種較為重要的客戶選擇方式，但我們必須要知道，推廣方式對一個產品、對一個企業是至關重要的，飲鴆止渴式的簡單招商，必然讓處方藥的生命周期快速縮短。 　　四、人力資源戰略誤區：人是企業最重要的資源，但是人多并不意味著競爭力最強。 　　很多企業花錢時看是省了又省，而且處處顯得捉襟見肘，但是一年下來，卻不比跨國企業少花（但一點也沒多賺），為什么？ 　　因為沒有市場細分意識，垃圾客戶侵占了關鍵客戶的資源，為垃圾客戶服務的員工（或沒為客戶服務的員工）侵占了為關鍵客戶服務員工的資源。且不說維護關鍵客戶的員工基本技能還有待提高這一問題，由于整體隊伍都得不到基本訓練，只會簡單操作，資源使用效率一樣大大降低。最終，組織結構、隊伍素質、市場策略、執行效果，所有的問題都會在企業成本上表現出來。 　　人力資源戰略的多米諾骨牌就是這樣：客戶結構偏差導致組織結構偏差，組織結構偏差導致隊伍配置偏差，隊伍配置偏差導致資源配置偏差，結果便是差之毫厘繆之千里。 　　所以，企業人力資源戰略的關鍵是，根據客戶結構，設計組織結構；根據組織結構，做好隊伍建設。 　　詳細來說，正確的人力資源戰略就是培養有服務意識、服務能力的人為企業的關鍵客戶服務，并不斷為其準備二線、三線梯隊，目的是保證關鍵客戶愿意買你的產品、愿意多買你的產品、愿意持續多買你的產品。 　　不為客戶服務的機構應盡量壓縮，不為客戶服務的人員應盡量精簡，不為客戶服務的事情應盡量少做，企業組織配置的實質就是集中體能，精兵簡政，快刀輕騎，更好地為客戶服務，并最終靠績效說話。　　 　　綜述：目前的形勢對于醫藥企業來說，其挑戰是前所未有的，對于醫藥行業來說，則是體制改革與市場規范的絕佳機會。 　　目前中國改革已進入攻堅階段，政府自身的改革是關鍵點也是難點。而政府自身改革的難點在人的阻撓或不作為，“鄭筱萸地震”降低了藥監系統人的話語權，使對藥監系統的徹底改革成為可能，通過這次改革可使行業的體制和效率后來居上，領先于其他行業。 　　所以，對于醫藥行業來說2007年最大的機會就是整頓。對于醫藥企業來說，眼下最重要的是認清形勢，積極跟上、踩準節奏，該起飛時，和國家一起起飛，該整頓時，和國家一起整頓，才有可能在下一步的市場競爭中最終獲勝。 　　總之，要腳踏實地走穩2007年，就要做好四項基礎戰略：企業定位（選定與哪一塊政策對接）、產品戰略（選好品類，參與競爭）、客戶結構（選準突破口，編織立體網絡）、隊伍建設（精兵簡政，優化人員配置），為與跨國公司爭奪未來的15年而夯實基礎。 來源：中國營銷傳播網