【人物】王向榮，職業(yè)經(jīng)理人，從事醫(yī)藥行業(yè)運作近10年，在企業(yè)管理、人力資源、市場營銷方面有獨到的見解，服務的醫(yī)藥企業(yè)包括藥品、保健品的生產(chǎn)與市場銷售，屢創(chuàng)佳績，行業(yè)認可度較高。 【公司】北京康仁醫(yī)藥公司（以下簡稱康仁公司），從事醫(yī)藥保健品的市場開發(fā)。該公司在創(chuàng)業(yè)之初的主營項目為教育產(chǎn)業(yè)，在獲得市場第一桶金后，資金重點投向了有著“朝陽產(chǎn)業(yè)”之稱的醫(yī)藥保健品行業(yè)。 我們的故事就從這里開始。 ◆成功空降 康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫(yī)藥市場時，急需職業(yè)經(jīng)理人助其市場化運作。經(jīng)朋友介紹，并經(jīng)數(shù)次面談之后，王向榮與張總在企業(yè)現(xiàn)代管理、人員任免、財務支持、市場切入等方面達成共識，最主要的是個人待遇方面張總也達到了王向榮的要求，二人大有相見恨晚之意。 于是，王向榮很快被張總?cè)蚊鼮榭等使矩撠熱t(yī)藥項目的總理，擁有產(chǎn)品選擇與上市的相關(guān)權(quán)力。張總此時則退居幕后，由王向榮定期匯報市場業(yè)績。 這時候，可以說，王向榮在康仁公司是一人之下，萬人之上，享有人事、財政等方面的絕對支配權(quán)。當然，根據(jù)前期王向榮向張總提交的工作報告，在提取資金數(shù)額達萬元以上時，是需要張總審批簽字的。 因為是民營企業(yè)，手中資金又充裕，張總明白，一個項目運作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個稱職的經(jīng)理人來操作，在部門溝通與減少企業(yè)成本等方面，對民營企業(yè)而言，是占有比較優(yōu)勢的。只要自己控制住企業(yè)的財政大權(quán)，并充分放權(quán)，公司的成功就只是一個時間問題了。 有了張總的充分信任，大力放權(quán)，作為職業(yè)經(jīng)理人的王向榮，自是抓住這一千載難逢的機遇，一是為了報答張總對自己的知遇知恩，二是借此機會，提升自己的職業(yè)坐標，為以后的更高發(fā)展做好鋪墊。 大刀闊斧，雷厲風行，是王向榮的辦事風格。市場不等人，稍縱即逝。深諳此道的王向榮立即招兵買馬，進行了公司的市場化運作。 首先，建立權(quán)責分明的各大部門，要求是精簡高效，如公司市場部、辦公室（客服部）、財務部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發(fā)展骨架。其他諸如營銷部、人力資源部等部門，暫由現(xiàn)設(shè)的三大部門行使其權(quán)責。三大部門領(lǐng)導由王向榮直接垂直領(lǐng)導與任免。 其次，建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，刪繁就簡，一些繁文縟節(jié)暫不執(zhí)行，主要強化團隊執(zhí)行力與權(quán)、責、利。績效考核方面，因公司運作伊始，前期工作主要是帶領(lǐng)市場部開拓市場，考核的太細一則增加人力成本，二則在業(yè)績沒有更大起色之前，不利于團隊合作。所以，人員考核暫實行粗放化，做到公平、合理即可。 第二，人事任免方面，由王向榮制定全新的人才招聘計劃，與人才網(wǎng)站和各大獵頭公司達成協(xié)議。憑借自身多年的人才招聘經(jīng)驗和令人耳目一新的企業(yè)愿景介紹，在最短的時間內(nèi)匯集了大批業(yè)內(nèi)精英加盟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，王向榮摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領(lǐng)導由業(yè)內(nèi)精英擔綱外，其他人員均為經(jīng)過數(shù)次面談之后確定的具有堅韌性格，勇于開拓進取的應屆大學畢業(yè)生。 【人物】王向榮，職業(yè)經(jīng)理人，從事醫(yī)藥行業(yè)運作近10年，在企業(yè)管理、人力資源、市場營銷方面有獨到的見解，服務的醫(yī)藥企業(yè)包括藥品、保健品的生產(chǎn)與市場銷售，屢創(chuàng)佳績，行業(yè)認可度較高。 【公司】北京康仁醫(yī)藥公司（以下簡稱康仁公司），從事醫(yī)藥保健品的市場開發(fā)。該公司在創(chuàng)業(yè)之初的主營項目為教育產(chǎn)業(yè)，在獲得市場第一桶金后，資金重點投向了有著“朝陽產(chǎn)業(yè)”之稱的醫(yī)藥保健品行業(yè)。 我們的故事就從這里開始。 ◆成功空降 康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫(yī)藥市場時，急需職業(yè)經(jīng)理人助其市場化運作。經(jīng)朋友介紹，并經(jīng)數(shù)次面談之后，王向榮與張總在企業(yè)現(xiàn)代管理、人員任免、財務支持、市場切入等方面達成共識，最主要的是個人待遇方面張總也達到了王向榮的要求，二人大有相見恨晚之意。 于是，王向榮很快被張總?cè)蚊鼮榭等使矩撠熱t(yī)藥項目的總理，擁有產(chǎn)品選擇與上市的相關(guān)權(quán)力。張總此時則退居幕后，由王向榮定期匯報市場業(yè)績。 這時候，可以說，王向榮在康仁公司是一人之下，萬人之上，享有人事、財政等方面的絕對支配權(quán)。當然，根據(jù)前期王向榮向張總提交的工作報告，在提取資金數(shù)額達萬元以上時，是需要張總審批簽字的。 因為是民營企業(yè)，手中資金又充裕，張總明白，一個項目運作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個稱職的經(jīng)理人來操作，在部門溝通與減少企業(yè)成本等方面，對民營企業(yè)而言，是占有比較優(yōu)勢的。只要自己控制住企業(yè)的財政大權(quán)，并充分放權(quán)，公司的成功就只是一個時間問題了。 有了張總的充分信任，大力放權(quán)，作為職業(yè)經(jīng)理人的王向榮，自是抓住這一千載難逢的機遇，一是為了報答張總對自己的知遇知恩，二是借此機會，提升自己的職業(yè)坐標，為以后的更高發(fā)展做好鋪墊。 大刀闊斧，雷厲風行，是王向榮的辦事風格。市場不等人，稍縱即逝。深諳此道的王向榮立即招兵買馬，進行了公司的市場化運作。 首先，建立權(quán)責分明的各大部門，要求是精簡高效，如公司市場部、辦公室（客服部）、財務部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發(fā)展骨架。其他諸如營銷部、人力資源部等部門，暫由現(xiàn)設(shè)的三大部門行使其權(quán)責。三大部門領(lǐng)導由王向榮直接垂直領(lǐng)導與任免。 其次，建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，刪繁就簡，一些繁文縟節(jié)暫不執(zhí)行，主要強化團隊執(zhí)行力與權(quán)、責、利。績效考核方面，因公司運作伊始，前期工作主要是帶領(lǐng)市場部開拓市場，考核的太細一則增加人力成本，二則在業(yè)績沒有更大起色之前，不利于團隊合作。所以，人員考核暫實行粗放化，做到公平、合理即可。 第二，人事任免方面，由王向榮制定全新的人才招聘計劃，與人才網(wǎng)站和各大獵頭公司達成協(xié)議。憑借自身多年的人才招聘經(jīng)驗和令人耳目一新的企業(yè)愿景介紹，在最短的時間內(nèi)匯集了大批業(yè)內(nèi)精英加盟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，王向榮摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領(lǐng)導由業(yè)內(nèi)精英擔綱外，其他人員均為經(jīng)過數(shù)次面談之后確定的具有堅韌性格，勇于開拓進取的應屆大學畢業(yè)生。 如果康達公司現(xiàn)在重新選擇產(chǎn)品操作，會存在一定的市場失敗的風險。并且，重新選擇產(chǎn)品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及代理商經(jīng)銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運作的成本。最好的方法，就是在市場上尋找康仁公司現(xiàn)在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關(guān)系的基礎(chǔ)上，加大廣告支持的力度。相信康達公司會在很短的時間內(nèi)取得成功。 三貼近：康仁公司的高盈利產(chǎn)品，到目前為止，已形成了自己獨有的醫(yī)院運作體系，其市占有率較高，只是因為時間的原因，目前只占據(jù)全國部分區(qū)域的一二級市場，三級市場及第三終端仍然是一個空白。康仁公司的張總在王向榮離開后，又聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人來市場操盤，其操作思路下王向榮有很大出入，目前正在做市場戰(zhàn)略調(diào)整。康達公司如果按原來王向榮的操作手法，在占有一線城市市場的同時，通路向全國二三級市場與第三終端傾斜，相關(guān)服務再及時跟進，獲利就不存在問題。 各種市場營銷策略都制定并順利實施，各路人馬也都下沉業(yè)務一線精耕細作。向前看，美好的未來似乎就在向康達公司招手。 一個月過去了，全國市場鋪貨率達30%，回款額500萬；兩個月過去了，全國市場鋪貨率達50%，回款額800萬；三個月過去了，全國市場鋪貨率達60%，回款額不到700萬；4個月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬。康達公司在半年之內(nèi)，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運營費用，利潤率更是免談。 這下，王向榮一下子懵了。親赴全國各大區(qū)域?qū)嵉乜疾欤斫?jīng)銷商牢騷滿腹，各區(qū)域業(yè)務經(jīng)理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達公司對代理商的市場支持產(chǎn)品被業(yè)務人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場費用更是以各種名目沖抵，種種現(xiàn)狀，造成康達公司的利潤率之低，在同行業(yè)來說罕見。 看著痛心疾首的市場現(xiàn)狀，與自己當初設(shè)想的大相徑庭，王向榮一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對于微觀的市場操作，沒有及時的進行跟進監(jiān)督。以為大方向找對了，具體的事情讓有經(jīng)驗的人員來操作，就可以穩(wěn)坐釣魚臺了。可事實并非如此。 改革，此時，似乎也只有改革，才能化解企業(yè)危機，拯救企業(yè)于水火。王向榮也正是想到如此，立即行動，撤掉一些辦事不力的大區(qū)域經(jīng)理，更換一些代理經(jīng)銷商，對大批基層業(yè)務一線人員進行清洗后另行再聘，等等，將康達公司攪的是風生水起，人人自保。 改革，是為了企業(yè)更好的發(fā)展，但也要付出的更多。康達公司也一樣，在改革的兩個月時間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達公司起家時的一些信用債務也陸續(xù)出現(xiàn)危機，公司被動局面加大。 最讓王向榮不愿意看到的事情終于發(fā)生了，財務吃緊，人心渙散，康達公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。 看來，只有宣布倒閉了。為什么會出現(xiàn)這種難堪的局面，王向榮到現(xiàn)在也沒有弄明白。 ◆敗因分析 細細梳理王向榮的創(chuàng)業(yè)之路，我們會發(fā)現(xiàn)其失敗主要存在三個方面的敗因。 第一，產(chǎn)品選擇之敗。王向榮操作康仁公司的產(chǎn)品，是臨床一線用藥。彼時的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策相對松動，監(jiān)管不嚴，行業(yè)暴利現(xiàn)象受到社會詬病，國家相關(guān)部門正在制定配套的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)范措施。比如，其代理的臨床一線用藥某糖尿病用藥，市場同質(zhì)化產(chǎn)品上十種之多，但由于政策管理不規(guī)范，各種商品名不同的產(chǎn)品均大肆吹噓其療效。康仁公司僅此一個品種年獲利就達數(shù)千萬。到康達公司操作同類品種時，國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策相繼出臺，如對醫(yī)生收受紅包的管理，藥品廣告管理辦法，藥品包裝管理辦法，等等，這些法規(guī)掐住了企業(yè)違規(guī)操作的七寸，僅僅依賴醫(yī)院的自然走量，其銷量自然大