21世紀經濟報陳曉平 王冬當了24年兵，曾經是個上校。 在他身上，依然能清晰地看到軍人的堅忍與果斷。在創業之初，他每天都要步行，從知春路的家走到公司45分鐘，回去45分鐘，并鼓勵他的團隊都這么做。軍旅生涯，讓已經退伍的，42歲的他，依然自律。 他說，70%的決策力來自后天。自2005年5月接手一個負債2000萬、日營收不足10000元的保健品公司起，他說，“領導力，關鍵就看‘逆風戰’中的表現”。 在王冬看來，領導者應該是導師、父母、管理者“三位一體”——導師，能夠給出建議，解決問題，指明方向；父母，能提供家庭式的體貼與關懷；最次才能落實到管理者的角色。他反復強調，管理者的“情商很重要”，簡而言之，攻心為上。 生在山西，長在軍隊的他，義氣中人，看重戰友情誼，轉型商人之后，不得已之下，對情深義重的戰友，也會不講情面。 當接手中科西靈時，他炒掉了絕大部分的舊團隊成員，因為“當政委改造思想的成本太高”，而在不到3年的時間里，他也目送很多創業之初的團隊成員陸續離開，相當部分曾是他的戰友或是東北財大MBA的同學，他也承認，其中很多是“自己的問題”。他可以很自然地去“一線”與最基層的員工進行溝通，甚至親自帶領一支團隊進行PK，然而，益生康健以前實行的是末位淘汰，完不成業績必須走人，成長跟不上公司的，也要走人。 從商業的角度看，這些選擇，勢在必行。王冬說，美國市場比較成熟，品牌優勢強，消費者更主動；中國保健品產業魚龍混雜，“建立誠信成本巨大，團隊做得很苦。”當然，益生康健是否真正做到了誠信，記者沒有充分信息來下這個判斷。 在采訪中，王冬談到他的“干部”，會很自然地加一句，“非常棒”。在公共場合，他會有意識地表揚下屬，樹立管理團隊的威信。然而，在內部，他的批評不會礙于情面，有時候，他的下屬甚至會被喝令站起來，“1，2，3，4”逐條羅列對方的錯誤。按照他的解釋，因為“情”在里面，這種批評是父愛式的。 總的來說，王冬是豪爽的。豪爽既是見識上的——他斷言中國會主導世界，中國人最聰明；也是性情上的——愿意分享他的感受與經歷，他的蛋白餅與螺旋藻。 他說，與供貨商談判價格，他會去調查原料、包裝、人工、稅金甚至干燥劑等每一項成本。在和NBTY談判過程中，他會故意保持冷漠，拒絕對方的宴請；甚至聲東擊西，借與NBTY的競爭對手談判合作，再把消息透露出去，以此來獲得談判的優勢——對于那些保健品巨頭圖謀中國市場的野心和益生康健自己的價值，他心里有底。甚至新的保健品市場開發，他說自己不會花成本“教育市場”，而是“終端攔截”，后發制人。 但言及業務核心，他總能適時打住，并露出一絲狡黠的笑容；他笑起來，神情頗似著名笑星馮鞏。在初次采訪中，他會挑戰采訪者，“我來聽你講講，看看你能給我帶來哪些收獲”。而且，即使在他打開了話匣之后，對于益生康健確切的營業數據依然守口如瓶，無論我們如何旁敲側擊。 不過，只要不涉及商業秘密，王冬其實非常容易打交道。 在第二次采訪的周末，他叫了幾次助理都沒有回應，不慍不怒，自己拿著杯子給記者添水，似乎并沒有料想中的嚴厲，因為他說過，他曾向兩位助理——兩位退休下來的軍隊政委——告誡過，要一切從零做起。在前臺，最基層的員工與他交談得非常自然，他也知道前臺的小姑娘是位實習生。 王冬說，成功并不困難，關鍵是能堅持。“別人帶著老婆孩子逛公園，你不能”。做過期貨生意的他，以前開寶馬，現在，他沒有公司的專車；跑業務打車或乘地鐵，請記者吃碗刀削面自己買單。2月份，益生康健的招待費只有300塊，對此，他頗有些得意。