在影片《廊橋遺夢》中，有一只飛翔的鷹掠過鏡頭，也許是兼任導演的克林·伊斯威特無意抓拍到的一鏡頭。然而這種場景，如今卻是一家高度專注于制藥、營養品兩大領域的創新公司—美國惠氏董事長羅伯特·艾斯納(Robert Essner)經常能見到的畫面。 　　2008年的3月20日，艾斯納從總部位于美國麥迪遜的辦公室中，指著窗外樹林上盤旋的鷹說：“當它看見某個重要目標時，它會馬上有力地俯沖。我一直在審視公司內外環境，一發現問題，我就會直接去找相關的項目和科學問題的源頭。我會和負責的人員談，而不是通過兩個或三個管理層。” 　　就在此前的10天，艾斯納剛剛主持了投資20億人民幣在中國蘇州新建工廠的奠基儀式。但是，如果加上前半年惠氏剛剛對于蘇州的制藥廠所增資的4.4億人民幣，兩項總額已高達4.4億美元。此舉表明，以艾斯納為領導核心的惠氏在中國的本地化建設已經提速。但是，這是否意味著此前在中國一直行事謹慎的“麥迪遜鷹”開始發力了？ 　　回歸主業 　　實際上，惠氏在中國能夠加速跑的基因與其母公司商業文化經歷休戚相關。 　　“業務要有重點，要盡可能地避免同質化競爭，科技和創新是公司的生命。”艾斯納給企業的定位成為惠氏全球乃至其中國公司的主要理念。那么，艾斯納是如何實施的？ 　　事實上，在2001年接任惠氏首席執行官時，擺在艾斯納眼前的惠氏是一家旗下有眾多公司的多元化企業，分別涉及食品、農用化學和家用產品等行業，而從事制藥業的公司只占整體業務一半不到。 　　“當時，我向董事會提交了戰略改革的提議，建議將公司主營業務集中到制藥以及發展嬰幼兒奶粉輔食業務上。但當時公司還在窮于應付歷史上代價最高的一宗藥品責任訴訟案(減肥藥案)。而就市場而言，全球大部分頂級制藥公司正在解決研發中的‘生產力’危機，這個危機已經困擾了他們多年。”艾斯納講到當初力圖改革時的境遇。 　　對于業務模塊的整合，董事會對于艾斯納的提議原則上表示同意，但是是否能在轉型中出現贏利，還需要艾斯納自己做出業績來證明。 　　艾斯納對《經理人》的表述中認為：“從制藥領域看，我們發現數競爭者都屬于沒有新治療藥物的陣營，而根據惠氏的能力，則有機會依靠公司的科學家研究出領導市場的產品，我們要做的是把科學工業化。” 　　“你知道我們在藥品研發上花費了多少錢嗎？”艾斯納并不忌諱透露公司的這一首要成本：“我們從少于10億美元，后來變成了10億美元，再后來又變成了15億美元。我們從不到處宣稱，我們想的是如何推出多數人需要的先進藥品，同時領導行業5年，以提高我們的市場份額。” 　　艾斯納把惠氏的工作重點放在開發“大型暢銷藥”上。例如根據惠氏內部統計，公司推出的類似抗抑郁藥—Effexor(已進入中國)這樣的“大型暢銷藥”年銷售額就超過10億美元，還不包括其他處方和非處方藥物。 　　事實上，惠氏這只“麥迪遜鷹”在經過艾斯納的“科學工業化”調教以后，就開始變得羽翼強硬。每年，惠氏的“待推出藥物”項目增加40%，其中越來越大的比例就是由新劑型藥品組成。艾斯納的目標是平均每年推出至少兩種“新分子實體”。但是，公司的科學家們并不計算財務成本，那么，艾斯納是如何把公司目標與成本統一起來的？ 　　向科學家妥協 　　艾斯納提出的領導行業5年是一個重要的企業根基，因為他很清楚，不管是其公司的藥品還是營養品，來自競爭對手的科學模擬速度正在加速，因此科技創新實際上左右了公司的命運。但是艾斯納又同時承認，在制藥行業，絕大多數的研究是不會成功的，問題主要不在科學家，而在于商業上的風險。 　　艾斯納的心愿就是能找到治療老年性癡呆的方法。他說，在今后每年差不多都會診斷出50萬名新的。 　　惠氏科學家小組很快就告訴他，說他們需要3年時間開發和1億美元研究費，但是不久就攀升到了5年和2億美元。然后艾斯納問：項目進行后，惠氏可以推進獲得批準所需的大規模研究的概率有多大？最初30%的估計報告讓艾斯納很樂觀，后來證明有誤，沒有人敢肯定日后的成敗，但是艾斯納還是給項目開了綠燈。他說：“我們的科學家那么熱心，如果我否決他們的提議，他們可能造我的反。” 　　雖然有效治療老年性癡呆的藥物還需要多年后才能上市，但是惠氏的研究中產品線還是滿滿的，從去年花在研發上的30億美元就可見一斑。 　　向公司科學家小組妥協，也許是艾斯納的一個獨特的管理選擇。但是，任何優秀產品研究出來的目的，需要與公司贏利掛鉤，這是艾斯納所強調的。艾斯納對公司科學家小組的惟一忠告就是：“這款新藥是不是真正創新？它是否能幫助足夠的人以達到一個市場化的規模？如果這兩個問題是肯定的，我們就繼續。” 　　依靠公司科學家小組，艾斯納實現了惠氏從大象轉型成鷹的目標，今天的惠氏是全球惟一一家同時涉足化學藥物、生物制劑和疫苗三大領域，并同時擁有自主研發能力的公司，并在60多個國家和地區開展業務。 　　但是，在中國的惠氏公司業務模塊卻與美國母公司大不一樣，前者是營養品業務大于藥物。這并不是艾斯納本意。 　　惠氏中國：雙翼齊飛 　　從2005年到2007年底之前，惠氏連續推出四款新品，而在3月10日的蘇州新廠的奠基儀式上，艾斯納還透露近期另有新品要上市。但是艾斯納顯然對于中國的惠氏公司還有高的要求，因為他并不希望看到惠氏中國只用一只翅膀飛翔。 　　在嬰幼兒奶粉行業，如果要做到永遠領導行業5年則看起來并不簡單。艾斯納承認，即使是已經在中國具備品牌和市場優勢的惠氏嬰幼兒奶粉輔食，也正在受多美滋、雀巢、貝因美、美贊臣、雅培等發起的挑戰，尤其是同質化日趨嚴重，況且嬰幼兒奶粉輔食這個行業的技術準入并不高，他表示：“中國市場對于嬰幼兒奶粉需求遠遠大于想象，競爭對手之間的仿制時間正在縮短，這就要求對于嬰幼兒奶粉產品成分的配置需要不斷自我否定，這是痛苦的競爭，但是商業也讓產品更優質。” 　　在被問到本次投資20億人民幣的戰略方向時，艾斯納表示：“主體方向依然是嬰幼兒配方奶粉產品，以期在未來擴大產能，借以掌握市場主動權。”但是，作為這只“麥迪遜鷹”的另一只翅膀—制藥，何時能發揮作用？ 　　艾斯納回答《經理人》提問時表示：“從1986年開始，我們的‘愛兒樂’S-26進入中國以后，就發現中國嬰幼兒配方奶粉市場很大，為此決定先打配方奶粉這張牌，但是這種格局已經到了結構調整的時機，惠氏一方面需要加強在華的嬰幼兒配方奶粉市場比例，另一方面就要快速引進我們的制藥產品。” 　　那么，接下來，惠氏如何在中國推廣它的制藥？ 　　事實上，惠氏之前在中國推出的善存片、惠菲寧這類非處方藥在普通中國消費者中就已深入人心，也許他們并不會刻意去記住生產商—惠氏這個名字。但是，像玫滿、特治星、倍美力等處方藥卻使醫院信賴惠氏。“做到這些，是遠遠不夠的。”艾斯納解釋說，“我在2005年開始嘗試推廣新的銷售方式，并要求相關分公司也同時改變商業銷售機制—縮減日益膨脹的銷售隊伍，每一個醫院我們只選派一名醫藥代表。” 　　其實，之前包括美國市場、中國市場在內的全球的醫院機構都遇到令他們感到痛苦的事情：幾乎所有的制藥工廠都同時派遣多名醫藥代表去推銷，而對他們造成嚴重的工作干擾。 　　艾斯納說，在重新界定了與客戶的關系以后，分公司就可以通過單獨的醫藥代表熟悉醫院的處方量，這樣就決定了公司業務主要增長方向，而降低成本。 　　“是時候了，需要向中國加速推進先進藥物！”艾斯納在董事會明確地提出。他發現在其公司藥物部疫苗領域研發的治療兒童肺炎的“沛兒(Prevenar)”能夠令美國兒童感染患者下降90%。而“沛兒”在臨近的墨西哥，則已經被納入國家免疫計劃，并用于貧困兒童。艾斯納隨后解釋說：“根據中國市場的研究報告，一旦‘沛兒’進入中國，預期有20億美元的銷售業績。” 　　看起來，這款疫苗將改變惠氏中國的業務結構。而隨著“沛兒”的進入，惠氏出品的減緩關節退化的Enbrel以及療效優于任何抗生素的老虎素也將擇期進入中國，這勢必令惠氏中國雙翼齊飛。