人物檔案：
 
    劉銘君：上海醫藥（集團）有限公司OTC事業部總裁、黨委書記，碩士學位、高級經濟師、執業藥師。曾任上海新先鋒藥業公司黨委書記、上海延安制藥廠廠長、上海延安萬象藥業股份公司董事長、上海醫藥（集團）有限公司管理總監。兼任上海醫藥行業協會副會長、上海價格學會副會長、中國化學制藥工業協會常務理事。曾獲上海市優秀企業經營者、上海市實施發明成果優秀企業家、上海市全心全意依靠職工辦企業十佳好廠長、上海市勞動模范、上海市優秀黨務工作者、全國“三八”紅旗手、中共十六大代表。

    2008年5月，上海醫藥集團OTC事業部迎來了4周年生日。面對這個日子，OTC事業部沒有舉行隆重的慶典，而是向上海錦江出租車有限公司免費提供了5000份龍虎產品，放置在錦江出租車內，供乘客及駕駛員免費使用。5月中，當汶川地震消息傳來，作為戰略物資儲備單位的OTC事業部立即加班加點，擴大生產，將災區所需要的藥品第一時間送往災區，其中有部分藥品由他們深入震中地區親自送到災民手中。
 
     “小鬼頭”領導“大人物”
 
    劉銘君是一位爽快的上海女性，說話利落，精神飽滿。盡管開了一天的會議，但面對記者的提問，她依舊保持著敏銳的思維能力。面對何以在男性主導的企業管理中擔當一把手的疑向，劉銘君很輕松地笑開了：“我可是從小就做一把手的哦！”
 
    原來，在上世紀60年代，當劉銘君還是一名小學生的時候，就顯現出比一般孩子更為活躍的領導潛質。讀三年級時，她就擔任學校的大隊長主席，也就是各年級大隊長的“頭”，那時候她就“管”上了比自己年紀大的孩子。
 
    到17歲，伴隨著時代的大潮，劉銘君沒來得及進入理想中的清華大學，卻到了大東北的黑龍江建設兵團。放下筆桿子拿起鐵鋤頭，劉銘君沒有一點委屈，只覺得干什么都要干得最好，她向當地農民學起了種莊稼。人們沒有想到，大上海來的小姐干起農活來居然不輸給土生土長的莊稼漢，劉銘君甚至連扛大包這樣的體力活都不甘人后。
 
     “怎么可能不覺得累呢？但是我這個人不服輸，不但要干而且要干得最好；不僅是在女生里面要干得好，在所有人里面都要干得好！”劉銘君閃亮的眼神仿佛又回到了那個激情燃燒的年代，“當然啦，不能傻干，要巧干，學習掌握技巧是關鍵。比如扛大包就得小步跑才不覺得累，越是走得慢越是壓得走不動。”說著說著劉銘君干脆站起來做起了示范。
 
    因思想上進步、工作上出色，劉銘君自然而然得到了兵團的重用，擔當起團副政委的工作。在那個年代，越是被重用意味著離回家的機會越遙遠。劉銘君在東北居然整整干了10年，當上了兵團文教處的處長，27歲的她管理著當地3所大學，10多所中學，還有醫院，是招生辦主任、評卷管理總指揮。“我自己大學也沒有進過，管理的卻是高級知識分子，年紀有的比我大一倍。盡管在工作上沒有難倒我，但是從我內心來說還是非常希望有機會能夠再學習。”管著“大人物”的“小鬼頭”在當地提交參加高考的申請需要多層審批，她想到了回上海。
 
     “這10年是我的人生觀形成的10年，也是我人生重要的財富，那樣的苦都吃過了，對我來說人生不會有更大的困難！”而她的管理啟蒙老師也正是在那里遇到的：“我的老領導教導我，做事做人要一碗水端平、不分親疏才能讓人信服。”
 
    在東北已經是干部，回到上海卻什么都不是，回還是不回呢？劉銘君拿得起放得下，一面準備高考，一面打包和幾個同伴回上海了。1979年，劉銘君回到上海，進入第六制藥廠，第一份工作是在食堂洗菜！“我相信真正的本事是自己的能力，在新平臺上一樣可以一展身手。”不到一個月，劉銘君就當上了車間主任，并主持團委工作。此后在新先鋒制藥廠擔任黨委書記兼副廠長7年，任延安藥廠廠長12年，任上藥集團管理總監4年，2004年出任OTC事業部總裁。在此過程中，劉銘君通過上夜校完成了大專、本科和碩士研究生的學習。
 “我很欣慰在選舉十六大代表的無記名投票中，我的選票相當高，這是大家對我工作的肯定。”誠如很多管理者的心得一樣，劉銘君對于管理的竅門還是在于對人的理解和包容：“站在對方的角度想一想，站在對方的利益上考慮一下，不要用口號去壓對方，做一些真正能幫助對方的事情。”
 
    合理漲價不危險
 
    2004年，上藥集團OTC事業部正式組建，目標是努力打造中國最重要的專業的OTC品牌藥供應商。“在我面前有336個OTC產品，選什么品種是首要問題。”劉銘君以“三高一長”（即技術含量高、市場潛在份額高、產品附加值高、產品生命周期長）的標準來篩選聚焦產品，因此選擇了新帕爾克感冒藥系列和龍虎清涼系列作為主打產品。其中龍虎是上藥集團唯一的中國馳名商標，也是歷史最長的一個藥品。
 
    在客戶結構調整上，他們按“誠信為先”、“終端為王”的理念來篩選和培育忠誠客戶和戰略合作伙伴。在區域結構調整上，他們按“投入產出比高的優先”的原則，制定了先開發沿海發達地區再向內地推進、先占領國內市場再開發國際市場的策略。最關鍵的是營銷團隊結構的調整，改變傳統的商務開發為主的做法。另外還組建了藥店和醫院兩支終端代表團隊，將最細致的工作深入到最貼近消費者的終端去。目前，上藥集團OTC事業部已經有2萬個終端，今年還將推動“萬家鄉鎮終端計劃”進入農村市場。
 
    說起營銷，劉銘君談起了當年做龍虎清涼系列的一件趣事。“我對龍虎清涼油做的第一件事情是漲價！”劉銘君“逆勢而為”又是為什么呢？原來，龍虎清涼油長期以來都是以1元的價格出售，藥店的利潤很低，龍虎在藥店中都放在最不顯眼的位置，甚至不上架。這對于依靠終端拉動銷售模式的OTC產品顯然是十分不利的，而且也影響品牌。龍虎清涼油作為中華馳名品牌，在原料不斷上漲的同時，終端價格卻沒有上漲，這與成本核算、產品價值都遠遠地背離了。
 
    劉銘君經過市場調查后發現，即使在農村對龍虎清涼油漲價50%，即1元5角用一個夏天也是可以接受的，于是向物價部門提出了漲價申請，得到了批復。可就在劉銘君和同事興高采烈打算用更多的品牌推廣費用重振龍虎雄風時，一封給市長的信質疑用了幾十年的龍虎清涼油怎么漲價了？劉銘君安排同事專門上門向這位忠實的老用戶講明原因，這位老干部聽到一盒清涼油的利潤只有幾分錢后十分驚訝，又寫了一封感謝信收回了原來的質疑信。一場有驚無險的漲價風波很快平息，現在龍虎清涼油的銷量每年上漲20%以上。
 
    龍虎清涼油是季節性產品，怎么緩解春夏要貨忙、夏秋忙退貨的情況呢？劉銘君的辦法還是“漲價”！“每年出廠價漲兩分錢，一方面抵消成本上漲費用，一方面經銷商不會退貨，可以留著明年繼續賣，也緩解了春夏搶貨的局面。”動腦筋、巧干活是劉銘君一再提到的。
 
    也要為后人種“大樹”
 
     “300萬贊助足球隊！？還不如直接給我們發獎金呢！”當劉銘君為帕爾克感冒藥的市場推廣做出大手筆時，員工的抗議之聲超過了贊成的聲音。劉銘君用“品牌帶動銷量，銷量創造獎金”的道理，反復說服員工。
 
     “員工的想法可以理解，但是企業當家人必須站得高、望得遠，沒有品牌的OTC產品是沒有生命力的。”對于每年培育市場的花費，劉銘君認為是種“大樹”必須施的“肥”。“說實話，不做這些投入，我的獎金也會多一些。但是我必須為我的接任者創造一片‘樹蔭’。”劉銘君對于龍虎清涼油創始人的故事津津樂道，她也認為自己正是站在前人的“樹蔭”下，再造“樹蔭”是企業當家人不可推卸的責任和義務。
 
    品牌的核心還在于產品質量，劉銘君做質量工作有一套別出心裁的方法——理念+培訓+組織。理念上用“自己的家人病了，敢給他們吃你自己生產的藥嗎”作為建立誠信企業的教育主題，先做人品再做藥品。
 
    生產上采取全員培訓，即使是后勤、行政和市場人員也要參加質量培訓。黨委中心組也把質量學習作為工作的重心之一。組織上實行橫向到邊、縱向到底的崗位責任制，中級以上管理者都要預先繳納質量責任金，一旦發生質量問題，將數萬元的責任金沒收。把企業第一質量責任人的責任落實到每一個人身上。
 
     “我是一名職業經理人，更是一名黨員，急功近利的事情做不得，立百年基業是我們的使命。”劉銘君指出，OTC事業部還處在起步階段，她的工作是一塊基石，這個基石打得好不好，決定了上面的樓能造多高。