他的名片上寫著“首席科學家”。他說自己癡迷于產品研發與工業設計，一年中推出的20多款產品很多來自于他的創意。他每天大部分時間都是在和產品經理們談論如何創意出更新的設計，而不是過多的關心財務報表。他可以容忍技術人員從事與工作無關的研究，并撥給一定的經費，這使得許多“怪才”、“奇才”聚集在他身邊。“目前國內空氣品質領域的11個國家標準，都是由我的科研團隊親自參與的，我們一共擁有近千項專利。”他驕傲地說。
　　56歲的何魯敏是亞都科技的董事長，被稱為“中國空氣產業之父”。有著22年歷史的亞都科技公司是中國最大的空氣加濕器和凈化器企業，在全球室內空氣品質領域排名第二，年銷售額5億元，每年銷售平均增長率20%以上，掌握著這個行業全球70%以上的核心技術，占據國內市場60%以上的份額。
　　他顯然是一個特立獨行的理想主義者，在這個“生產外包”的時代，他寧愿訂單不做，也拒絕將產品生產外包；另一方面，他鼓勵一切創新，哪怕是一些聽起來有些怪誕的想法。曾經有一名技術人員突發奇想申請開發一臺會唱歌的電飯煲，試圖讓電飯煲根據煮飯進度發出不同的音樂。何魯敏雖然覺得這個想法很怪，但仍然同意了立項。研發過程中，這位技術人員意識到它的商業價值并不大，決定放棄，但很快，他又向何魯敏提出，能否在某款產品的基礎上開發出一款微型音樂噴泉，讓加濕器可以隨著不同的音樂來改變噴霧的狀態。如今，這款“樂噴”加濕器已經上市。
　　“《喜羊羊和灰太郎》（一部國產動畫片）中，我更喜歡灰太郎，它有創造性。我的用人哲學是把‘壞蛋’留在身邊，我鎮得住，而且‘壞蛋’中很多是極富才華的。”何魯敏說。
　　傾聽與創意
　　天性開朗的何魯敏看起來比實際年齡年輕很多，他不拘小節，穿著隨意，講起故事來繪聲繪色。
　　“今天早上，我把一個產品經理叫過來罵了一通。原因是他給我的調研結論是，在北京除濕機賣得不好，而在南方賣得不錯。”他問這個產品經理如何進行的調研，得到的答案是和商場的店員聊天。何魯敏顯然對此并不滿意，他把一個客戶請來，讓產品經理聽聽后者的意見。這個客戶說，自己住的別墅中地下影音室的電器都因潮濕短路燒了，原因是空氣濕度太大，急需除濕機，洗衣房和工人房也需要。“這才是客戶的需求，他們不能描述出自己究竟想要什么，而需要你去挖掘。所以，接下來，我們會研究針對不同場合使用的除濕機，比如影音室的，它的要求是聲音小，放在洗衣房里則要求風量大。”何魯敏說。
　　他最愿意充當的角色是總創意師，在他心中，這是企業最核心的競爭力。他常說自己是B型血，思維活躍，不適合做常規的管理，需要想象力的工作才更適合自己。從2004年開始，何魯敏逐步將亞都的經營管理權力交給了公司的總裁及首席執行官文輝，自己的主要精力則放在研發上。他現在不干涉經營，只是提建議，如果管理層不聽，他也不會堅持。“我直接管的就是一個產品創意團隊，做消費者研究、產品定義，甚至設計外觀，然后交給研發部門，這是我的最大愛好。至于市場、銷售方面的事情，就放手讓別人去做（更多新聞來源醫藥新聞網）。”
　　帶領著幾百人的研發隊伍，何魯敏推出過許多經典的產品，僅僅一款凈化型加濕器就曾創造過年銷售數十萬臺的記錄。不過他也坦陳，任何經典產品都是在經歷了無數次失敗之后誕生的。“有一次，我和愛國者的馮軍聊天。馮軍說，你看我的MP3賣得多好，給你出一個點子，把MP3與加濕器嫁接到一起。如果行，這事就交給你了。”何魯敏指著茶幾上的一款音響加濕器，“我當時聽了挺興奮，回來就給創意團隊下達了任務，總體創意思路是1+1必須大于2。”不久，設計師們就研發出了這款產品，樣子很時尚，就像蘋果公司的酷音箱，噴射的濕氣和光柱的形狀會隨音樂的節奏而變化，看上去很完美，但賣得并不成功。何魯敏總結失敗的原因是1200多元的定價過高，“雖然流行 ‘娛樂至死’的口號，但愿意花大價錢娛樂的人并不多，大眾還是需要享受廉價娛樂。所以，我們今年計劃推出的產品會將音響的功能加上去，不會簡化功能也不降低品質，然后賣一般加濕器的價格。”
　　十年后歸零
　　出生于保加利亞的何魯敏，五歲時跟父母回到北京。青年時期經歷了“上山下鄉”，周圍人每天收工后聚在一起打牌，無所事事，而何魯敏則將所有業余時間用來看書。他看兩種書，一種是純技術類的書，另一種是《資本論》。他還經常為農民搞一些小發明，比如一種叫“揚場”的設備，當時非常受歡迎，他還因此在1973年被選派到清華大學建筑系學習。
　　1987年，已經在中國建筑科學院工作的何魯敏決定創業。“原因很簡單，就是因為窮，我當時每月工資62塊錢，還沒有門口賣茶葉雞蛋的小販賺得多。”他回憶道。他和朋友一起找了一個倉庫，給企業取名為“亞都”，這是因為當時租用的辦公地點就在鐘樓下面，“天安門是首都的象征，而鐘樓在天安門后邊，所以叫‘亞都’。”這個公司屬于集體所有制，注冊資金5萬元，主要是研究，然后做技術轉讓。幾個年輕人各干各的，在企業內部分別列賬，與其說是一個企業，還不如說是一個“個體戶”大聯盟。1990年，企業開始了第一次分裂——湖南來的青年發明家改行去做礦泉壺；做塑料門窗的研究員遠赴山東，創辦了塑鋼門窗企業。
　　1988年，何魯敏開始做加濕器，最初是從臺灣引進散件進行組裝，兩年后開始自己研制生產，成本也迅速降低，價格從每臺698元下降到了每臺298元。“創業之初，我相信科學技術是第一生產力，一個企業中沒有比技術更有用、更值錢的了。后來我發現不完全是這樣，技術先進并不是一個企業成功的先決條件。”何魯敏說。
　　1993年，亞都年銷售額已經超過了3000萬元。然而，高速成長后的多元化讓這個企業險些夭折。1993年，亞都在中關村園區投資建設辦公樓并進軍房地產業，隨后還嘗試了餐飲、保健品、空調等行業，猛烈的擴張讓亞都的資金鏈條幾近斷裂。當時，會計師事務所給亞都出具的財務報告顯示，亞都的凈資產已經是零。
　　現金為王
　　上世紀90年代的慘痛教訓讓亞都決定不再涉足其他行業，并且開始奉行技術至上與現金為王的策略。“我拒絕將生產外包，這樣的做法雖然顯得有點過時，但沒辦法。”何魯敏舉了個例子，一家代工廠替亞都生產一批出口到美國的產品，美國對加濕器的要求是阻燃，結果業務員檢測時發現器件一點就著了，原因是代工工廠偷工減料。從此之后，亞都不再將生產外包，全部產品都由自己在北京郊區的工廠生產，成本雖高，但質量有保證。
　　為了保證充足的現金流，亞都對代理商實行的是先付款后發貨的制度，國外大客戶也不例外。“飛利浦的人把我們的做法稱為 ‘霸王條款’，”何魯敏笑著說，“但他們也承認，我們的技術比歐洲的廠商還要領先很多。”
　　目前，除了北京，亞都在全國各省市都不直接同國美和蘇寧這樣的大賣場合作，中間環節是代理商，由于代理商能先付款再提貨，這意味著亞都的資金風險是零。
　　雖然說現金為王，但為了進一步打開市場，亞都不惜巨資進行市場營銷。為了成為北京奧運會空氣加濕凈化器獨家供應商，亞都為此花費了4100萬元的入門級費用。“我們只是想借助奧運的品牌，最直接的目的是打開中國南方的市場。”何魯敏說，“亞都在中國南方市場上的知名度相對低一些。”
　　2007年10月，亞都選擇和迪斯尼公司合作，推出了設計成迪斯尼經典卡通形象的加濕器，結果大獲成功。根據雙方簽署的協議，迪斯尼公司權限內的卡通形象都可以由亞都來使用，實行雙品牌戰略。
　　“我們是一個現金流非常穩定的企業，但要憑借我們當前的這種收入規模，想要迅速擴大國內市場份額、殺入北美市場，幾乎不可能。”何魯敏說，正因為如此，亞都在海外市場普遍采用了租賃品牌的方式。“比如在美國租用西屋電器的牌子，按照出貨量付費。租用品牌的點子是由美國員工提議的。所以，海外分公司一定要用當地人做銷售，了解本土主流文化。目前，海外市場的銷售額占到亞都總銷售額的20％，今年海外銷售額同比翻了10倍。歐洲市場從中國進口的加濕器幾乎都是由亞都公司制造生產的。”
　　“應該說，我們是一個經歷過很多坎坷的公司，起來又下去，再起來。”何魯敏說，“我們就是不斷的倒霉，再遇到機會，歷經沉浮，這就像青春勵志類型的韓劇劇情一樣。”