就在劉殿波領走制藥工業百強的獎杯時，一項綠葉對海外抗體研發公司的整體收購剛剛簽約落定，綠葉制藥的產品線上從此多了抗體藥物的身影。

　　一位波士頓咨詢有限公司的分析師很驚訝綠葉的發展速度，一直追問“why”。問“why”的人很多，外界對綠葉“庖丁解牛”般的剖析并不少，結論是其依靠創新構建差異化，依靠并購迅速長大。不僅是靠創新藥物，還靠創新研發模式、創新合作模式以及獲得新藥的方式。當一系列的“新”都出現在綠葉身上時，我們需要揣摩的不僅僅是這家企業將來會如何發展，還應該試圖找到它成長的方法論。

　　競爭戰略之父、哈佛大師邁克爾·波特在《什么是戰略》一書中寫道，競爭戰略就是“創造一種獨特、有利的定位，即差異化”，“在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情”，“在企業的各項運營活動之間建立一種配稱，戰略配稱可以建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈，將模仿者拒之門外”。

　　綠葉正在執行這樣的競爭戰略，其領軍者正是劉殿波。劉殿波認為，創新是以獲得創新產品為主要目標的，自主創新、戰略聯盟、合作開發、國內國際BD（business

　　development）、投資并購都是可以實現創新的方法。綠葉不做新化學物篩選，不做原料藥、普藥和常規中藥，而是要尋找獨特的藥物、獨特的技術以及獨特的合作。

　　很難解釋劉殿波為什么會有這些想法，有些似乎都來自于他的直覺。一個鮮為人知的故事是，他是北大ＭＢＡ沒有畢業的學生。老總所應具備的創造性思維同ＭＢＡ規范化的模式在他身上似乎難以實現統一，所以他繼續用直覺來指導判斷，但他會大量輸送員工去讀MBA，由他們來實現感性與理性在企業的統一。

　　曾是大學老師的劉殿波說自己依然保留著對研發的情結，或許這段經歷正是他與單純的市場主義者“分裂”的起點。

　　劉殿波認為，做企業必須有耐心，不能急功近利，創新是企業長遠發展的功力。要做有效率的創新，構建起屬于企業的技術壁壘，這就是核心競爭力。同時還要會使點“巧勁”，會用金錢買時間。而管理者，需要把控方向，強調愿景，同時給員工充分的授權。