片名：盜夢空間之新特藥版
[主演]貝西藥業（從事普藥經營）

    [編劇]虞國慶（山西省長治醫藥公司副總經理）

    [劇情]看到其他公司在新特藥臨床促銷方面取得的驕人業績后，貝西藥業決定效仿，選擇3個或獨家品種或獨家規格的產品，重新包裝定價，組建了90多人的臨床促銷隊伍，由原先做普藥銷售的陳總直接掛帥。企業沒有聘請專業人士具體策劃，而是參照其他公司文本，制定臨床促銷政策，實行底價操作，回款后結算，開發費、產品推廣費均由業務員承擔。

    兩天后，業務員紛紛上路，先選擇30個城市試點。經過前期艱難的運作，品種相繼打進醫院，漸漸有了銷量，但增長不快。

    由于產品底價偏高、操作空間有限（這是前期啟動市場的大忌），多數業務員不是新招的就是跑普藥銷售的，沒有接受專門的臨床促銷技巧培訓，憑熱情和原來的營銷理念搞促銷，又缺乏新特藥藥理和醫學知識，產品宣傳和促銷不到位，難以讓醫生認同，加上同類品種競爭，進院品種的銷量慢慢掉了下來，有的甚至被踢出了醫院。考慮到投資風險，公司未提供資金支持，業務員可墊資金不多，回款又有一定期限，時間一長，就撐不住了，費用不能及時到位，對銷量產生影響。

    1年下來，資金投入不少，但回報甚微，業務員失去信心，大半選擇了離職。貝西藥業的新特藥臨床推廣活動就這樣夭折了。

    解夢:“粗放”必敗

    [分析]余波（珍寶島藥業營銷公司總經理）

    在當前的營銷環境下，按照新特藥的方式成功運作產品，必須考慮以下因素：

    一是招標、目錄、物價，這是新形勢下處方藥營銷的三要素。產品能不能在各省招標（掛網）競爭中中標、中好標，取決于是否獨家、是否有獨特身份（比如原研，專利等），以便在招標中單列層次，回避殘酷的價格競爭，價格空間好就有了操作基礎。產品是否醫保目錄、新農合、社區目錄品種，決定了產品能否保證有較大的使用量。此外，各類報銷目錄品種基本由國家發改委或各省發改委（物價局）定價，若定價不高，或在運作中被降價，將會極大限制產品的運作空間。選擇獨家品種或獨家規格，一定程度上解決了招標中的價格競爭問題，但沒有考慮目錄、物價等關鍵因素，這可能是后續運作失敗的決定性因素之一。

    二是不同市場階段的品種選擇不同的目標市場，這是能否開發成功和上量的關鍵因素之一。中國醫藥市場區域發展不平衡，在一線城市高端醫院進入衰退期的產品可能在二線城市或西部一些欠發達城市正處于快速成長期，因此，產品在不同城市處于產品周期的什么階段、在不同等級醫院所處的競爭地位，都需要審慎思考、正確選擇，這也是成功的關鍵因素之一。貝西藥業選擇的30個試點城市，什么標準？好像沒有。

    三是適合企業資源和行業環境的模式。直營模式要求企業擁有一定創新的好產品，需要長線操作理念，需要戰略性投入和資源配置的決心，投入周期較長，初期可能只收獲一個隊伍、一個網絡，然后才能考慮贏利。

貝西藥業的產品具備一定條件，不妨整合社會資源，以招商模式進入臨床市場，先有銷量、市場，在此過程中，通過觀察、了解臨床市場的操作套路，逐步優選品種，選擇合適的市場，此時再自建隊伍不遲。
    四是在直營臨床模式中，熟悉臨床操作游戲規則的專業的隊伍和與臨床操作配套的公司業務流程是成功操作的必要條件。醫院銷售是一個復雜的過程，涉及到很多環節，不同環節涉及到不同的關鍵人，每個關鍵人的價值角色可能完全不同，他們有不同的價值評判標準，隊伍要真正理解、把握他們的評判標準，并給予合適的滿足，這是一項專業的工作。貝西藥業的隊伍基本上是操作普藥出身，且沒有有效的培訓，沒有流程的改造，沒有準備好，失敗是必然的。

    就算企業舍得投入，也懂專業，但若不具備上述4點基礎，其臨床市場操作必然會失敗。

    貝西藥業的入院策略存在著比較嚴重的問題：產品選擇上，遴選標準缺項，缺乏對是否在報銷目錄的考察，缺乏對競品的研究；缺乏對目標市場的選擇意識，更談不上標準；廣種薄收的市場開發方式；臨床模式下新市場開發階段不合適的資源配置方式盲目而缺乏科學精神；基本沒有培訓的、“敢死隊”式的隊伍組建和放羊式的、跑單幫式的市場開發；普藥的內部管理和服務流程直接服務于新特藥模式，可以說各個環節都是“粗放”的。

    圓夢：轉型務隨大勢

    [支招]王高俊（華北制藥醫藥物流事業部業務副總）

    有沒有必要自建隊伍。不知道貝西藥業是工業企業還是商業企業，工業企業自建隊伍從普藥轉型做新特藥也許有一定的必要，商業企業就不是明智的選擇了。企業的戰略轉型一定要緊跟相關政策和行業發展趨勢：企業的發展方向是什么？從普藥轉型做新特藥一定能給企業發展帶來幫助嗎？不見得。盲目跟風也許會讓企業亂了方寸。自建隊伍操作新特藥，且不說能否成功，單投入產出比就是一個值得考慮的問題。就目前醫療市場的特點來看，開發醫院是一項大工程，即使開發成功，產品進入醫院，但到底能否上量，還要考驗企業的各項工作力度。

    轉變業務模式。貝西藥業需要從多方面努力，比如從產品知識培訓、產品推廣技巧培訓、產品相關領域知識培訓、產品營銷方案和制度培訓、市場數據分析、競品分析、相關文獻檢索和資料匯總等各項工作著手。最重要的是，公司必須有一個長期規劃和可持續發展的思路。領導掛帥、底價承包等方式，從目前臨床銷售的特點來看，也許會有一定的成績，但長遠來看，隨著國家對醫藥行業的監管力度不斷加大，“帶金銷售”的路子越來越窄，而且隨著新醫改的不斷推動和基本藥物制度的不斷落實，藥品價格空間逐漸壓縮，學術營銷的氛圍會越來越濃，這就要求貝西藥業必須加大學術推廣力度，加大對業務人員的專業培訓。畢竟，光靠員工的熱情和社交能力很難實現公司業績的突飛猛進。同時，新形勢下的醫藥營銷活動已今非昔比，需要有專業知識的高素質營銷人員和臨床打交道，這是一種趨勢。

    營銷策略結合實際。底價承包形式在國內廣泛存在，但其更適合外包和招商企業，不適合自建隊伍直營企業，否則員工易和企業產生矛盾，企業也會失去更多的主動權和話語權。企業在利潤空間降低時，往往會用提價解決問題，但隨著國家對藥品價格管理的日益規范，企業自主定價的產品也受到了很大的限制，因此底價承包方式不太適合貝西藥業，建議采取高開高返的形式或“協銷制”，前者的做法是公司高開票給醫藥公司，業務人員的獎勵以書面合同的形式確認，按量提成；后者的做法是進一步明確業務人員的責任，業務人員的主要職責就是公關交際和產品推廣，回款和發貨全部交給商業隊伍來做，同樣也是按量提成，讓業務人員盡量不考慮產品利潤，更多地考慮如何使產品上量。

公司業績的取得需要資源的持續保障。任何營銷活動都需要一定的投入，而且這種投入必須合法化。貝西藥業在決定從普藥轉為新特藥的時候，沒有專項的市場投入，還把資金的部分壓力轉移到業務人員身上，在當前“業務人員收入不如農民工”的社會背景下，很難讓業務人員有持續的熱情投入到工作當中，容易出現不利于公司發展的因素，勢必影響營銷活動的順利進行。

    醫院銷售還要注意創新。傳統的營銷方式也許會越來越不適應行業發展，公益營銷、學術營銷、互助營銷等新的營銷方式將走上歷史舞臺。醫院銷售的活動必須披上合法的外衣，這對醫藥代表的綜合素質將有更高的要求。貝西藥業必須在以上方面加強自身管理水平，提高員工收入，加大對員工的培訓力度。同時戰略規劃營銷活動，科學設計產品線，合理分配利潤空間，設定合理的考核方案以及快速反應的運營機制，這樣才能保證業績的持續提升。

    鏈接：普藥企業操作新特藥七大注意

    1.區別于渠道品種的新的品種篩選標準，是否具備處方藥營銷成功三要素是運作的基礎。

    2.醫院客戶和商業客戶不同的價值標準的認識。相對普藥企業熟悉的商業客戶，醫院客戶素質更高、學術要求更高，更關注隊伍體現出來的專業素質，從而建立對產品的信心。同時，醫院客戶采購程序更復雜，選擇標準大大區別于商業客戶的“有差價、能走貨”的標準。正確地認知醫院客戶各環節不同關鍵人的選擇標準、并予以很好地滿足是醫院銷售成功的關鍵。

    3.建立新的資源配置理念。資源配置方式一般有兩種，一種是依照目前的銷量配置現在的資源，即當期銷量和當期資源匹配，優點是風險小，缺點是往往起步很困難。另一種資源配置方式則是根據未來預期銷量進行投入，普藥企業配置資源的方式一般是第一種，而新特藥的運作需要第二種資源配置方式。否則，資源配置不足，根本就做不起來，或者本來能夠做得更大，卻迅速走向衰退。

    4.高度重視政府事務管理工作。普藥企業采取渠道運作模式，往往忽視或者不太需要開展政府事務工作，但在臨床模式下，產品成功運作的基礎首先是“資格”之爭，而資格的取得其實是一個企業向政府銷售，以取得中標資格、報銷資格、高物價的過程。

    5.不同的品種要有合理的目標市場選擇。在中國，不同市場的發展高度不平衡，市場的發達程度不同，產品所處的生命周期也可能不同，不同級別的醫院可能有不同的適合產品、不同的競爭狀況，需要認真進行選擇。

    6.適應于企業的營銷模式選擇，主要決定因素是品種特點、企業資源狀況、戰略目標等。

    7.建立一個全新的、專業的、不同于普藥銷售技能和管理方式的隊伍，需要全新的管理方式，需要全新的、適合新特藥的醫院客戶和純銷商業的公司內部流程再造。