今年1月11日，當上藥董事長呂明方在人民大會堂宣布上藥正式進軍北京市場的時候，他無意中也創(chuàng)造了中國醫(yī)藥流通領域的一個奇跡：地方企業(yè)首次向央企挑戰(zhàn)。
國藥集團2009年的營業(yè)額為650億元，第二位上藥集團2009年收入348億元，九州通則為189.57億元。國藥集團是流通政策轉變中的最大受益者。作為地方國企的上藥和民營企業(yè)的九州通目前尚難以撼動其地位。
中國醫(yī)藥企業(yè)管理協會會長于明德表示：“醫(yī)藥流通市場的整合現象是市場發(fā)展的必然趨勢，當前的基本藥物政策和醫(yī)保政策都傾向于引導醫(yī)藥流通市場走向集中配送的趨勢?！?/DIV>
“集中配送”正是基本藥物配送的要求，也契合藥品流通“十二五”規(guī)劃的指導思想。藥品消費大省河南省衛(wèi)生廳曾做過統(tǒng)計，從省到終端衛(wèi)生院，至多兩級配送就能完全滿足要求。
河南九州通曾是河南省衛(wèi)生廳的第一選擇。2009年之前，國藥控股河南股份有限公司還籍籍無名，但基本藥物配送開始以來，國控河南很快一炮打響。
2010年，獲得河南基本藥物一級配送資格的企業(yè)有20家，河南對配送企業(yè)的要求是：藥品年銷售總額超過2億元人民幣；在省內具備覆蓋配送范圍的運輸能力。最終排名中，九州通和國控河南位居前列，而省內的輔仁藥業(yè)、河南省醫(yī)藥公司排名尚不如外來者。
國藥能夠迅速追趕九州通靠的是其深厚的政府背景。今年1月13日，國藥集團與安陽市政府正式簽立戰(zhàn)略合作框架協議，將在藥品供應體系建設、醫(yī)藥倉儲物流中心建設和醫(yī)藥生產、流通企業(yè)整合等方面加強合作。
接著，國藥的這種“戰(zhàn)略合作”遍地開花，僅河南一省，就至少有洛陽、信陽、新鄉(xiāng)、安陽等多市被國藥“合作”過。這使國藥能夠迅速與九州通分庭抗衡。
國藥在新鄉(xiāng)的模式可以引為范本：承諾建立市級藥品物流中心，承諾投資、重組本地配送企業(yè)，建立唯一的流通出口，承諾扶持、收購當地醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)。
國藥控股2009年在港上市募得的87.3億港元給了國藥四處出擊的底氣。僅2010年，在省級層面，國藥就與遼寧、河南、湖北、甘肅、重慶、山西等簽訂戰(zhàn)略合作協議。這些區(qū)域，正是國藥集團過去的薄弱市場。
這一切都讓九州通望塵莫及，也讓曾偏安一隅的上藥產生嚴重的震動。因此，九州通加快了A股上市計劃，并于去年11月在上交所掛牌；上藥集團也將赴香港上市，并稱融資額不低于國藥控股。
變化之中的集中配送
大企業(yè)在爭奪地盤的同時，流通質量的提高并不十分顯著。
首先，藥品價格沒能顯著降低。以河南為例，在實施集中配送后的三個月，河南仍有8%～10%的藥品零售價格高于市場價，一些中標藥品價格沒有實現降價15%的要求。這其中大量板子打在流通環(huán)節(jié)上。
其次，最基層的藥品配送仍然要依靠中小型企業(yè)。根據河南的實施細則，國藥可以在各省轄市委托不超過6家藥品經營企業(yè)進行轉配送，但6家的數量難以滿足實際要求。
九州通就是以轉配送為主的公司。招股說明書顯示，公司實際銷售給下游分銷商的金額占總銷售額的69%以上。大量轉配送無法保證費用壓縮到位，在終端反映出的藥價虛高仍然會算在九州通頭上。國藥也遭遇類似的困境。雖然國藥的收購步伐很快，但大量被收購的企業(yè)本身也都依靠轉配送。如果嚴格限制只能委托6家，很多工作都沒法展開。河南省衛(wèi)生廳廳長劉學周不得不在實施集中配送后的兩個月后宣布：“增選80家流通企業(yè)參與全省基本藥物配送工作?！奔信渌偷摹凹小币辉~名存實亡。
目前，看似集中化的藥品配送通道，實際卻如建筑分包般的支離破碎，各個中小轉配送商都可能發(fā)生問題。這是目前醫(yī)藥流通企業(yè)走向集約所遭遇的最大問題。
而從地方起步的上藥深知穩(wěn)扎穩(wěn)打的必要性，2010年底宣布進入北京市場之時，呂明方與北京市市委書記劉淇明確表示：“要將松江模式帶到北京來。”“松江模式”即上藥自己組織生產一部分藥品，其余正常配送，頗有當年同仁堂“前店后廠”的意味，能夠有效降低成本。
國藥也意識到了集中配送中無法完全規(guī)避流通溢價，因此在四處“戰(zhàn)略合作”時，均明確提出收購當地制藥企業(yè)。“松江模式”或漸成主流。
宏觀政策上，國家也正在試圖降低集中配送時的溢價。主管醫(yī)藥流通的商務部市場秩序司一位負責人曾表示：“針對農村和邊緣地區(qū)藥品缺乏，商務部正申請一些財政的支持，以在縣鄉(xiāng)建立配送中心。”但他并未透露實際將投入的金額。
在一級配送集中化的今天，更多的問題將出在二三級轉配送商身上；壓縮流通成本的愿望也正寄托于它們身上。