必康制藥的營(yíng)銷說起來任何人都知道，但是沒有人能模仿。

　　大家都知道，第三終端的市場(chǎng)呈現(xiàn)散、小、弱的特點(diǎn)，營(yíng)銷成本很高。但必康制藥的營(yíng)銷模式卻既保證暢銷，又保證了營(yíng)利。　

　　可持續(xù)性發(fā)展模式　　

　　這主要源于：第一、必康制藥產(chǎn)品群豐富。必康制藥目前有上百個(gè)品種，可以針對(duì)各種差異市場(chǎng)作不同的產(chǎn)品組合，力爭(zhēng)做到在基層終端產(chǎn)品匹配最優(yōu)化；第二、營(yíng)銷管理模式不可復(fù)制性。凡是非企業(yè)自創(chuàng)而是模仿的營(yíng)銷模式，無論如何形似，無論如何改造，始終不能超越原創(chuàng)企業(yè)的輝煌，這是因?yàn)樵瓌?chuàng)模式的構(gòu)建是建立在原創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品定位，組織架構(gòu)，資源占有和匹配等諸多要素基礎(chǔ)上的，經(jīng)過長(zhǎng)期的優(yōu)化和原創(chuàng)企業(yè)達(dá)到天人合一的默契，況且還浸洇了該企業(yè)獨(dú)特的管理風(fēng)格，企業(yè)文化等。

　　拿必康制藥獨(dú)有的“和商業(yè)渠道戰(zhàn)略合作下的終端分銷”模式來舉例，這種模式成功的主要要素是：龐大的產(chǎn)品集群，充沛的資金支持，合理的組織結(jié)構(gòu)，最佳的社會(huì)資源，高超的管控能力，以及具有極強(qiáng)戰(zhàn)斗能力的終端隊(duì)伍。任何一個(gè)要素的缺失或不到位將導(dǎo)致模仿者處于邯鄲學(xué)步的尷尬境地。第三、前瞻性。必康制藥從2006年就從當(dāng)時(shí)的“133工程”為藍(lán)本，開始構(gòu)建這一種模式，現(xiàn)在已有一個(gè)完整的商業(yè)合作分銷系統(tǒng)，終端銷售系統(tǒng)，市場(chǎng)推廣系統(tǒng)，商務(wù)控制系統(tǒng)，及強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)，打下了一個(gè)非常穩(wěn)固的第三終端基礎(chǔ)架構(gòu)，未來將高調(diào)的向全終端銷售進(jìn)軍。

　　在這個(gè)架構(gòu)中，大家都是贏家。首先，商業(yè)公司沒有資金的壓力，必康制藥給商業(yè)公司鋪貨賒銷，最科學(xué)的信譽(yù)額度支持，甚至給予資金支持；第二、商業(yè)公司沒有太大的銷售壓力，因?yàn)椴皇且陨虡I(yè)公司為主導(dǎo)的銷售，全部的終端銷售由必康的銷售人員來完成，商業(yè)公司的職能僅是配送和收款。第三，市場(chǎng)的定價(jià)權(quán)在必康。必康不是將產(chǎn)品底價(jià)代理給商業(yè)公司，任由商業(yè)公司在終端市場(chǎng)定價(jià)。而是設(shè)定了我們藥品在終端的銷售價(jià)格和商業(yè)的配送價(jià)格，我們保證商業(yè)公司合理的利潤(rùn)空間外必康還給商業(yè)公司返點(diǎn)，期間的推廣費(fèi)用全部由必康公司掌控，由商業(yè)公司執(zhí)行。這樣就有足夠的利潤(rùn)空間去支撐我們的營(yíng)銷模式。

　　這也決定了必康模式具有不可復(fù)制性。第一、要有合理的產(chǎn)品群，單靠一個(gè)產(chǎn)品做不了第三終端，必須靠規(guī)模的效應(yīng)。第二、終端人員建立不是一天兩天的事情，有些廠對(duì)終端人員是非常渴求的，但沒辦法建起來。一個(gè)是沒有大資金支持，二是人員難管理，很多企業(yè)都想做第三終端，成敗其實(shí)取決于企業(yè)管理水平。　　

　　把握渠道控制權(quán)　　

　　必康制藥模式的發(fā)展是可持續(xù)的。任何企業(yè)的模式和企業(yè)成長(zhǎng)過程有很大關(guān)系，外人看來可能不一定是最好的，但一定是最適合企業(yè)的。必康模式就是在企業(yè)發(fā)展過程中摸索出來的一種營(yíng)銷模式。這種模式?jīng)Q定了定價(jià)權(quán)、經(jīng)銷權(quán)掌握在必康手里。在必康，商業(yè)公司是配合營(yíng)銷的作用，只承擔(dān)物流的功能，銷量由必康的終端人員負(fù)責(zé)，這也非常受到商業(yè)公司的歡迎。凡是可以接受的就可以持續(xù)，凡是受到歡迎的就有持續(xù)的動(dòng)力。盡管這種模式前期投入成本的確比較大，但是發(fā)展理順后效率就顯示出來了，到了現(xiàn)在只是一個(gè)維護(hù)成本。

　　必康第三終端的營(yíng)銷策略是本地化營(yíng)銷，除了必康在編的營(yíng)銷人員，還握有大量的當(dāng)?shù)丶媛殸I(yíng)銷人員資源，因此必康在這方面的維護(hù)成本并不高。反而本地化營(yíng)銷模式下的營(yíng)銷人員還可以給必康帶來很多附加的價(jià)值，譬如社區(qū)關(guān)系、政府資源等等。

　　運(yùn)用這種營(yíng)銷模式之后，2007年必康在全國(guó)推行這種模式，銷售量以每年超過30%的速度增長(zhǎng)。在此前，必康曾經(jīng)采取過多種營(yíng)銷模式，但是銷售量一直無法破億，在幾千萬左右徘徊。而目前，必康平均每個(gè)月銷售回款就有5000多萬。

　　渠道暢通之后，必康把握了渠道的控制權(quán)，市場(chǎng)收放自如，也有利于新產(chǎn)品導(dǎo)入。在未來，必康的營(yíng)銷策略是，鞏固第三終端和產(chǎn)品組合，配合國(guó)家省一級(jí)招標(biāo)的政策，建立工商聯(lián)盟體。下一步就首先向全終端推進(jìn)。在全國(guó)各個(gè)區(qū)域建立物流配送中心和設(shè)立20多個(gè)必康獨(dú)資控股的商業(yè)公司。其次，和大的商業(yè)物流公司做專業(yè)的合作，合作方式會(huì)很多，但肯定以現(xiàn)在的商業(yè)模式為藍(lán)本，充分利用必康前幾年打下的牢固基礎(chǔ)。第三，實(shí)行差異化的營(yíng)銷策略。我們清楚地知道，各個(gè)終端的素質(zhì)是不一致的，針對(duì)不同的終端使用不同的產(chǎn)品、營(yíng)銷人員和營(yíng)銷策略，增加第一、第二終端的專業(yè)人員。其次，做一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌推廣，打造企業(yè)形象。在未來一個(gè)月將會(huì)在全國(guó)衛(wèi)視開展一輪聲勢(shì)浩大的廣告宣傳。

　　當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的獨(dú)門法器在一定程度上是不可能輕易示人的。就像亮劍的劍手，亮出的只是劍，而不是劍道。只有劍道合一，才可以摘葉傷人，百步穿楊。要讀懂必康，必須要有平和的心態(tài)，科學(xué)發(fā)展的眼光。必康歷來的低調(diào)，只是為了閉關(guān)練功，現(xiàn)在已到了鳳鳴九天的時(shí)候了，在未來的幾年里，必康勢(shì)必在業(yè)界會(huì)響起驚雷。

　　現(xiàn)代企業(yè)，不管是何等復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，終究是社會(huì)化的，是要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的。如果企業(yè)不夠大、不上規(guī)模，抗風(fēng)險(xiǎn)和持續(xù)盈利能力差，最基本的稅收貢獻(xiàn)都很小，何談承擔(dān)社會(huì)的其他責(zé)任？在當(dāng)今新醫(yī)改大勢(shì)下的產(chǎn)業(yè)重組浪潮中，必康制藥這支經(jīng)過外資重金打造的豪華艦隊(duì)，必將乘風(fēng)破浪，以非常規(guī)的戰(zhàn)法和業(yè)績(jī)，在業(yè)界樹立其獨(dú)有的江湖地位，承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任。