話說當今醫藥武林各分天下，尤其第三終端市場似成定局，多是守住自己的江湖穩扎穩打。2年前，甲藥企宣布進軍該市場，銷售人員多持反對態度，認為企業營業額穩中有升，尤其是高端市場，憑著多年的精心運作，產品已在諸多醫院“潛伏”下來，此時進軍第三終端，人員如何調整？資源如何調配？

可是，營銷總經理黃經理似乎吃了秤砣鐵了心，決定用“組合拳”占領低端市場，組建終端隊伍，內部員工管理外聘人員，經面試、學習培訓，陸續在幾大樣板市場啟動工作，從普藥和仿制新藥中精心挑選7個產品風風火火闖市場。

    “關聯”打開缺口

    這7個終端產品多為感冒、消炎藥，其中2個有關聯性，一個是治療上呼吸道的消炎藥，一個是胃藥，兩者結合另一個普通藥品可使用三聯療法治胃病。黃經理對此大做文章，多次組織營銷人員培訓，強調產品的優越性，配以宣傳彩頁和藥物禁忌配伍表等醫學資料隨產品送達第三終端市場，得到了鄉鎮衛生院、診所和村級衛生室的歡迎。

    鄉村醫生對這種“關聯”推廣頗感新鮮，甲藥企的推廣讓鄉醫更加重視用藥問題，有村醫說：“我還真不知道消炎藥和普通胃藥能治療慢性胃炎，效果真不錯。”有診所醫生說：“把配伍禁忌表掛在墻上，每天多看幾眼，對自己有警戒作用，先前衛生院送來的小本子早就不知道扔到哪兒去了。”

    甲藥企的推廣順利打開了市場缺口，于是乘勝發力，組建學術隊伍，為客戶提供培訓，與會者不僅能學到醫學知識，還有禮品相送，終端客戶普遍表示認可。

    [評]這是進入第三終端市場最基本的產品組合與學術推廣。首先，產品組合的確是第三終端市場運作成功的關鍵因素之一，但這一因素由企業擁有的產品資源決定，并且只是第三終端營銷最基礎的工作，在市場競爭中并不具備特別的殺傷力；其次，由于第三終端多為鄉鎮診所，診所與藥店對產品的需求是有差別的，診所相當于一個微型的全科醫院，更加注重產品的功能和療效，因此，在產品學術方面有需求是必然的。

    高端“幫帶”低端

    其他5個產品同時在高端市場運作，只是規格較小，價格相對較高，一來有高端市場帶動，二來有足夠的利潤空間支持費用高昂的低端市場運作。甲藥企嚴格控制進貨渠道，防止竄貨，高低端市場互不侵犯，產品運作比較順利。

    然而，“幫帶”這套組合拳還是出了問題。在幾個省份的樣板市場，仿制新藥的銷售受到低端市場的沖擊，高端市場業務員開始投訴低端產品擾亂市場。黃經理感到事態嚴重，經多次研討，決定放棄樣板市場省、市區域的診所和藥店，低端產品陸續撤出，強調低端市場是指縣區和鄉鎮。事實也是如此，有些低端市場的業務員為了追求銷量，刻意往市里的診所、藥店跑。盡管甲藥企在渠道和價格上都維護了高端市場的利益，低端市場仍然有所建樹。高端即使遠在“千萬里”，仍對低端市場有所幫助，這也是甲藥企選擇“幫帶”的原因。

    [評]同時擁有醫院品種和OTC產品的企業都了解第一終端和第三終端市場的互動性。然而，這種互動是一把雙刃劍，上述“幫帶”組合如果管理不善，不但不能帶來良性互動，反而會制造市場混亂，結果得不償失。

因此，企業是否采取兩個市場并重的策略必須結合自身的產品結構和市場發展現狀，一方面要深思熟慮、權衡利弊，一方面要防患于未然、抵御風險。

    “親情”及時溝通

    甲藥企進軍第三終端也不能免俗地和其他廠家展開了禮品大戰，并疲于應戰，后聽取業務員的建議，陸續停止禮品促銷活動，采取積分方式鼓勵進貨，一段時間后搞答謝會。然而，要想擁有忠實客戶，必須建立良好的關系，于是，再打“親情”拳。

    銷售人員在勤跑、勤記的過程中，陸續記住了客戶的生日等紀念性日子，適時給予驚喜，組織參觀企業廠房和周末旅游，把促銷費變相花在客戶身上，目的在于實現業務員和客戶的及時溝通。

    事實上，這套“組合拳”更難打，一是企業不確切了解客戶的喜好，二是不好控制業務員的“親情程度”。盡管如此，該策略仍比單純送禮更有效。

    [評]這是第三終端客情關系的一些招術，早在5年前就被一些進入第三終端市場的企業所采用，時至今日是否依然還有很好的效果，筆者不敢確認。在短短的3年內，醫藥行業發生了巨大變化，原先第三終端的會議營銷、禮品營銷等方式邊際效應越來越弱，越來越多的第三終端客戶意識到這些吃喝和禮品的費用完全是“羊毛出在羊身上”，光靠和客戶搞好關系也絕對不是長久之計，并不能成為制勝的武器。

    當前，甲藥企正在細化“關聯”和“親情”組合拳，認為要想守住自己的“江湖”，最好的策略就是在低端市場走學術推廣的路子，而這種策略需要多方因素的撮合，其中銷售人員的綜合能力是掌控市場的關鍵。

    評論>>>無招勝有招活用迷宗拳

    本案是當今醫藥界面對新形勢的代表做法之一：有的企業從低端向高端進軍；有的擇優攜高端之威屈身向低端邁進；有的從戰略考慮，經深謀遠慮，為今后布局做準備；有的因原產品降價，毛利率攤薄，銷售費用太低，不得已轉向第三終端；有的則是花亂迷眼，認為市場多占一點是一點；還有的面對新形勢亂了陣腳，病急亂投醫。

    這讓筆者想起了企業在上輪醫改中的態度和做法，熱鬧一時就歸于平靜。幾年下來回頭再看，只有少數企業成功了，大部分折戟沉沙、無功而返。上輪醫改，地方政府采取觀望政策，執行不到位，加上企業盲從快進，糊里糊涂成了“鋪路石”。這輪新醫改不一樣，政府堅決推行，政策層面是“組合拳”，配套措施不斷出臺，迫使地方政府不得不遵照執行。安徽模式迅速推廣到全國，山東省基藥招標也不折不扣地嚴格實施。未來形勢很明朗。

    甲藥企進軍第三終端要注意幾個問題。

    首先，產品定位是否符合低端市場，尤其是與新醫改政策的吻合度。社區門診、鄉鎮衛生院等低端市場需要適應癥普遍、療效明確、安全且價格低廉的產品，這就決定了低端產品必須具備能普遍采用、量大、方便使用的特性。

    其次，用“幫帶”方式把高端產品“下嫁”到低端市場的策略執行起來要慎之又慎。醫生最不愿意看到的現象就是跑方。經驗教訓表明，許多企業曾想高低端通吃，結果第三終端還未起量，醫院處方量卻下來了，甚至被打入冷宮或被驅逐出院。

采取規格不一這種掩耳盜鈴的做法，只是企業的托辭，對市場保護無濟于事。不妨觀察一下，全國重點醫院用藥排名中能看到低端市場產品的身影嗎？反之亦然。

    此外，還有渠道管理問題，異地竄貨是必然的。理論和實踐都表明，只要有價差，就會有竄貨。代理商因利益驅動會屢屢冒險試之，即使“千萬里”也會“萬里赴戎機”，而且廣闊的第三終端也使得貨物在低端市場的管理遠比在高端醫院復雜得多。即使是縣區和鄉鎮等低端市場也有不保之虞，因為現在的城鄉資訊和交通已經充分一體化，從低端市場流向高端市場根本沒有時空上的壁壘，何況商業和代理人比普通患者的市場敏感度要高得多。換個角度來看，如果代理商不知道鄉鎮有同類產品，“幫帶”的作用從何體現？

    當然，并非所有的醫院產品都不能做低端市場。以下幾種情況可以使用這種“幫帶組合拳”：一是產品在醫院的銷售已經進入衰退期，銷量大幅下降，面臨退出主流處方的結局，即使不跑方，也不能維持銷量。二是產品力降低，將要或已被更新換代。三是因招標降價失去操作空間，無力做終端，只能自然銷售。四是沒有中標而被劃出醫院，可以借原來的醫院余威影響低端市場。五是同類競品太多，市場集中度非常低，自己的產品份額不大，又不可能成為領袖產品。

    第三，進入低端市場的時機要把握得恰到好處。從政策層面說，進早了沒有政策支持，基層醫院市場未成氣候，難以形成規模市場；進晚了又會坐失良機，增加進入成本。高端醫院臨床產品進入低端市場更需認真研究，把握產品周期，可以在宣傳上提前預熱，行動上伺機而動，力爭無縫銜接。

    第四，第三終端不進則已，要進就要做好充分準備，高調進入。品牌、隊伍、促銷、服務都要高水平、系統化，看準時機，全線進入，高舉高打，造成聲勢，先入為主。否則就會出現“再而衰，三而竭”的尷尬局面。

    第五，善于借勢，順勢而為。第三終端的特點決定了不能像做高端醫院那樣精耕細作，甚至與醫生進行一對一的拜訪。要借用政府和公益之力，用面帶動點，比如針對新醫改國家加強基層醫院建設、提高醫生診療水平的方針，可以與權威部門合作，提供培訓學術交流等措施，事半功倍地快速廣泛鋪入。對此，在高端屢有建樹的輝瑞、楊森等已聞風而動了。

    最后，中成藥進入低端有一個優勢不容忽視。許多中成藥表面上宣稱獨家或配方獨特，但普遍存在同質性大、差異性小的情況，因此不妨借其他廠家在醫院銷量大的拳頭產品，影射到自己第三終端的同類產品上，跑競品的“方”，上自己的量，豈不兩全其美乎。

    武林中，頂級高手過招都是看似無招無式，實際上已經綜合各家所長、臻于化境，就像霍元甲的迷宗拳打敗了多少號稱獨家秘傳的門派那樣。因此，無論用什么樣的拳法，都要使自己的內在修煉達到極高的水平，這樣才能靈活運用各種拳法，見招拆招，最終達到勝利的目的。武林如此，企業亦然。