[前言]

    多元化是有條件的

    做企業(yè)沒(méi)有不想做強(qiáng)、做大的。做強(qiáng)、做大的路徑有2條：一條是主業(yè)聚焦之路，在已經(jīng)進(jìn)入的具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)領(lǐng)域里深耕細(xì)作，在相對(duì)集中的市場(chǎng)中占有更大的份額，直至取得在相當(dāng)程度上主宰行業(yè)、主宰品類(lèi)或主宰某一區(qū)域市場(chǎng)的霸主地位，獲得高于行業(yè)平均的利潤(rùn)率，先做強(qiáng)，后做大；另一條是多元擴(kuò)張之路，把觸角同時(shí)伸向多個(gè)領(lǐng)域，以期在更廣闊的市場(chǎng)空間中尋找機(jī)會(huì)，搶占市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)開(kāi)花、多點(diǎn)結(jié)果。

    “多元化經(jīng)營(yíng)和品牌延伸”其實(shí)是一個(gè)老掉牙的話(huà)題。老話(huà)題仍然經(jīng)常被拿出來(lái)討論，是因?yàn)樘幚磉@個(gè)問(wèn)題有一定難度和復(fù)雜性，有許多觀點(diǎn)似是而非，很是害人。判斷和處理這個(gè)問(wèn)題，有原則，但是沒(méi)有絕對(duì)和標(biāo)準(zhǔn)的答案。采用哪條路徑做強(qiáng)、做大，與行業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展階段、企業(yè)的實(shí)力與能力密切相關(guān)，還要看企業(yè)追求短期效應(yīng)還是著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

    在某個(gè)時(shí)間段，聚焦和多元的成功案例都數(shù)不勝數(shù)，這正是迷惑人的地方。如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，從企業(yè)的健康性、競(jìng)爭(zhēng)力和持久發(fā)展上看，聚焦的成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于多元化。但這并不是說(shuō)，多元化發(fā)展一定不可行，多元化是有條件的，與大多數(shù)人想象的正好相反，要求更高，難度更大。

    [個(gè)案]

    長(zhǎng)線(xiàn)有多長(zhǎng)

    坐落在某縣城的A藥企規(guī)模不大，由某大型化工集團(tuán)投資建立。該公司成立10多年來(lái)，憑借著強(qiáng)大的后盾和自身的發(fā)展，效益穩(wěn)中有升，在當(dāng)?shù)刂饾u有了自己的品牌影響力。這家公司有30多個(gè)產(chǎn)品，以中成藥為主，10多個(gè)走高端醫(yī)院，其余屬正常流通產(chǎn)品，由企業(yè)內(nèi)部的人員操控市場(chǎng)，大大節(jié)約了營(yíng)銷(xiāo)資源。同時(shí)，產(chǎn)品也逐漸獲得了低端市場(chǎng)的認(rèn)同，衛(wèi)生院主動(dòng)進(jìn)貨，價(jià)格雖高，仍有患者認(rèn)同。

    近幾年，A藥企堅(jiān)持高價(jià)放貨，自己操作市場(chǎng)，處于平穩(wěn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。2年前，公司更換營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理，開(kāi)始走上了一條品牌延伸之路。

    產(chǎn)品延伸，長(zhǎng)遠(yuǎn)路？

    新上任的劉經(jīng)理提出：“必須擴(kuò)大產(chǎn)品，必須進(jìn)行產(chǎn)品延伸，必須走長(zhǎng)遠(yuǎn)路。”這一宏觀目標(biāo)遭到了多數(shù)人員的反對(duì)，有銷(xiāo)售人員認(rèn)為，公司雖有集團(tuán)支撐，但品牌影響力還不足以通過(guò)擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)發(fā)展，不如在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)政策，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，獲取更多利潤(rùn)。劉經(jīng)理則認(rèn)為：“產(chǎn)品單一并進(jìn)入成熟期制約了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，必須擴(kuò)充產(chǎn)品，壯大銷(xiāo)售隊(duì)伍，繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。”

    短短半年時(shí)間里，A藥企兼并了省內(nèi)2家以西藥為主的制藥企業(yè)，采取“中西結(jié)合”方針；調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將幾個(gè)產(chǎn)品再次上調(diào)到高端市場(chǎng)，重新定位，調(diào)整價(jià)格、劑型、規(guī)格和包裝，以“適應(yīng)市場(chǎng)”。這些高調(diào)政策很快讓同行刮目相看，甚至有媒體慕名而來(lái)，一時(shí)間，成為當(dāng)?shù)氐臒狳c(diǎn)話(huà)題。

    A藥企趁熱打鐵，繼續(xù)擴(kuò)充銷(xiāo)售隊(duì)伍，對(duì)國(guó)內(nèi)一些力量薄弱的市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研、策劃。

銷(xiāo)售人員感到吃驚：“我們真有那么多錢(qián)折騰嗎？”只有少數(shù)人清楚劉經(jīng)理的能量：“向集團(tuán)借錢(qián)沒(méi)問(wèn)題，向銀行借錢(qián)也沒(méi)問(wèn)題。那么，還有什么問(wèn)題？”

    2年來(lái)，劉經(jīng)理的“長(zhǎng)線(xiàn)”政策初見(jiàn)效應(yīng)，銷(xiāo)售額較前些年翻了幾倍，市場(chǎng)占有率也有了長(zhǎng)足發(fā)展。但企業(yè)背上了沉重的包袱：長(zhǎng)線(xiàn)作業(yè)導(dǎo)致資金鏈吃緊，產(chǎn)品利潤(rùn)仍來(lái)自高端市場(chǎng)，其他產(chǎn)品雖有增多，但利潤(rùn)較少，仍需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；銷(xiāo)售人員不足，內(nèi)部缺少大區(qū)經(jīng)理之類(lèi)的精英，單純從內(nèi)部培養(yǎng)顯然跟不上市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的速度。盡管如此，A藥企的大膽創(chuàng)舉還是產(chǎn)生了積極效應(yīng)，至少家底厚實(shí)些了，地盤(pán)也大了。

    [點(diǎn)評(píng)]

    A藥企第一步沿著原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，量力而行地?cái)U(kuò)充品種，撇開(kāi)動(dòng)機(jī)就其做法來(lái)說(shuō)，筆者贊成。任何企業(yè)的產(chǎn)品品種都有必要不斷優(yōu)化，嘗試新品種，淘汰無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力、無(wú)利潤(rùn)、無(wú)聲譽(yù)的品種，只有這樣，才能提高產(chǎn)品和產(chǎn)品組合的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。但劉經(jīng)理對(duì)企業(yè)和市場(chǎng)的判斷是有問(wèn)題的，A藥企的問(wèn)題在于貢獻(xiàn)利潤(rùn)的產(chǎn)品較少，利潤(rùn)多來(lái)自高端市場(chǎng)說(shuō)明存在結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，稱(chēng)“產(chǎn)品進(jìn)入成熟期”，套用快速消費(fèi)品規(guī)律更是無(wú)稽之談。

    問(wèn)題判斷不清，目的不清，取法就會(huì)不同，效果可能南轅北轍。劉經(jīng)理的“長(zhǎng)線(xiàn)政策”運(yùn)行2年后，優(yōu)勢(shì)沒(méi)有變大，只是盤(pán)子變大了，這往往是好看不中用的業(yè)績(jī)。銷(xiāo)售額翻了好幾倍，利潤(rùn)所增無(wú)幾，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的高端產(chǎn)品增加了嗎？利潤(rùn)增長(zhǎng)了嗎？如果沒(méi)有，這樣的品種擴(kuò)充與調(diào)整有何價(jià)值？企業(yè)需要好好分析和反思。

    利潤(rùn)從哪里來(lái)？為什么能從這里來(lái)？所謂的長(zhǎng)線(xiàn)產(chǎn)品，如果“長(zhǎng)”到企業(yè)熬不到利潤(rùn)增長(zhǎng)的那一天就死掉了，這種長(zhǎng)線(xiàn)品種的擴(kuò)充毫無(wú)意義！這種擴(kuò)張不是自欺欺人，就是騙取信任。

    品牌延伸，不歸路？

    今年年初，劉經(jīng)理又有大動(dòng)作，兼并本市1家化妝品企業(yè)和1家化工原料藥企業(yè)。在這些資本運(yùn)作過(guò)程中，員工們提心吊膽：“像我們這樣的小公司，究竟想吃掉多少家公司？我們得到的是餡餅，還是陷阱？跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)擱下資金問(wèn)題不談，會(huì)不會(huì)削弱醫(yī)藥產(chǎn)品的知名度？”盡管如此，A藥企并沒(méi)有亂了方寸，資金雖然吃緊，整盤(pán)棋仍然穩(wěn)扎穩(wěn)打，并未出現(xiàn)員工頻繁跳槽的局面。

    劉經(jīng)理在今年的方針目標(biāo)中提到了“品牌延伸”，希望在做大、做強(qiáng)的基礎(chǔ)上，提升A藥企的品牌知名度。在一次會(huì)議上，有位大區(qū)經(jīng)理提出質(zhì)疑：“A藥企有一定的知名度，但品牌還談不上。”劉經(jīng)理反問(wèn)：“這些年來(lái)，我們的產(chǎn)品是否得到了患者的認(rèn)同？營(yíng)銷(xiāo)政策是否讓客戶(hù)滿(mǎn)意？如果這些沒(méi)有問(wèn)題，我們就必須進(jìn)行產(chǎn)品延伸、品牌延伸。我們要相信自己的實(shí)力。”

    今年上半年，一位跳槽的大區(qū)經(jīng)理給A集團(tuán)高層寫(xiě)了一封信，對(duì)劉經(jīng)理的做法深感憂(yōu)慮，他在信中寫(xiě)道：“我贊成A藥企擴(kuò)大產(chǎn)品群，擴(kuò)張市場(chǎng)，但若企業(yè)連抹臉的化妝品都賣(mài)，我真的很擔(dān)心。盡管劉經(jīng)理的意思是重點(diǎn)操作藥店市場(chǎng)，可長(zhǎng)路漫漫，一不小心就會(huì)走上不歸路，對(duì)多數(shù)員工的職業(yè)生涯沒(méi)有好處，建議集團(tuán)進(jìn)行調(diào)控。”

    當(dāng)前，A藥企涉足藥妝，開(kāi)始布局藥店終端。在劉經(jīng)理看來(lái)，不久的將來(lái)，A藥企邁過(guò)資金這道坎后，將會(huì)有更好的“錢(qián)程”。

    [點(diǎn)評(píng)]

    A藥企今年初的兼并行動(dòng)只是在錯(cuò)誤的道路上走得更遠(yuǎn)。

顯而易見(jiàn)，企業(yè)在品種擴(kuò)充還沒(méi)有撈到實(shí)惠時(shí)，又進(jìn)行跨行業(yè)的多元化和品牌延伸，只是大躍進(jìn)式的盲目擴(kuò)張。

    多年前，許多企業(yè)四處插足也能分上一杯羹的事實(shí)緣于2個(gè)原因：一是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展為企業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┝俗銐虻目臻g，市場(chǎng)廣闊，需求強(qiáng)勁，市場(chǎng)集中度不高，只要進(jìn)入就能找到機(jī)會(huì)和空檔，不至于顆粒無(wú)收。二是許多市場(chǎng)不是自己太強(qiáng)，而是對(duì)手太弱！

    當(dāng)大家互相插足，忙著在對(duì)方的市場(chǎng)搞多元化時(shí)，主要拼的是規(guī)模和資金實(shí)力，而非核心能力。化妝品（藥妝）和化工原料是典型的充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，A藥企沒(méi)有核心能力，憑什么在這2個(gè)行業(yè)中取勝？

    這種外延式擴(kuò)張能夠快速呈現(xiàn)出虛胖式“業(yè)績(jī)”，這種業(yè)績(jī)往往能夠得到包括投資者和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的不明真相者的支持，所以“借錢(qián)沒(méi)有問(wèn)題”。這種支持緩解了資金緊張，掩蓋了事實(shí)真相，將問(wèn)題用投入“壓”住，用業(yè)績(jī)“遮”住，致使問(wèn)題被滯后發(fā)現(xiàn)。最壞的情況是，大家都以為是資金緊張問(wèn)題，實(shí)則是有銷(xiāo)售額但不賺錢(qián)，企業(yè)被拖入了欲罷不能的境地。

    這種盲目多元化主要源自3種主觀錯(cuò)誤：一是缺乏戰(zhàn)略和對(duì)戰(zhàn)略的堅(jiān)持，總是看別人碗里的飯香。二是品牌“優(yōu)”則“伸”。一旦在某個(gè)領(lǐng)域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的領(lǐng)域，想借光讓新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力。三是庸人自擾，患了“恐聚癥”，想方設(shè)法把雞蛋放在不同的籃子里以躲避風(fēng)險(xiǎn)。

    其實(shí)，這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理：在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，每個(gè)領(lǐng)域都充滿(mǎn)了對(duì)手，成敗決定于你在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)和差異！你的老本行都做得不輕松，在市場(chǎng)中沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的品種，占?jí)毫速Y金，分散了投入，破壞了品牌形象。這種多元化不僅沒(méi)有分散風(fēng)險(xiǎn)，反而加大了風(fēng)險(xiǎn)！

    [結(jié)語(yǔ)]

    要做就做最好

    德國(guó)著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)っ讽f斯說(shuō)：“如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶(hù)群的問(wèn)題，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。”可能有人會(huì)說(shuō)：“GE、西門(mén)子等跨國(guó)公司都在搞多元化，他們能成功，我為什么不能？”當(dāng)然，你也能！但這是有條件的，一是新進(jìn)入的行業(yè)處在成長(zhǎng)期，競(jìng)爭(zhēng)度低，沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌和寡頭存在，這是機(jī)會(huì)型市場(chǎng)。二是進(jìn)入后要迅速成長(zhǎng)為行業(yè)里的領(lǐng)先品牌，這就是杰克·韋爾奇為什么力推數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略的原因，如果實(shí)現(xiàn)不了數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，他就堅(jiān)決地砍掉這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

    無(wú)論是多元化還是專(zhuān)一化，關(guān)鍵是要保持所在領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先！要做就做最好、做第一！在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，如果做不到這一點(diǎn)，就根本談不上賺取利潤(rùn)和分散風(fēng)險(xiǎn)。多元化擴(kuò)張靠的是抓機(jī)遇，初步成功后要及時(shí)將機(jī)遇轉(zhuǎn)變成核心競(jìng)爭(zhēng)力，否則環(huán)境一變，看似風(fēng)光的企業(yè)轉(zhuǎn)眼就會(huì)陷入困境。