從醫藥工業跳到零售終端，跨度不可謂不大，但李漢輝并非孤例。出身醫藥工業的經理人執掌零售事業，曾是“工業自帶連鎖”特殊模式的產物，至今盛行。

　　不過跨企業且“跨界”的身份跳躍尚屬鮮見，“說明醫藥零售業在產業鏈中的地位在上升，打破了原來工業經理人只在工業體系內流動的局面。”云南鴻翔一心堂總經理趙飆持正面態度。

　　一方面，醫藥零售職業經理人緊缺的現狀，引致了更寬廣的人才視野;另一方面，產業鏈各環節的人才流動反映了上下游對溝通的迫切需求，跳出工業或零售單向思維的職業經理人，多少站到了產業鏈的高度。正如李漢輝所說，“對我個人而言，到零售也是想換位思考。”

　　供零“兩棲”的經理人，絕非“行業相關性”可以一筆揭過。“兩棲”經理人的際遇，一定程度上展現了產業鏈內不同體系、不同思維模式的碰撞與融合。

　　他山之石

　　何家巨，現任廣州歐瑞福生物科技有限公司總經理，2006~2009年曾任廣東大參林連鎖藥店有限公司某部門主管，負責品牌推廣、企業文化等工作，見證且參與了大參林的飛速成長。其實早在1999年，何家巨就是大參林的供應商，以經理人身份加盟大參林則是“蓄謀已久”之事。

　　“我早就向柯總明確表示，最后會回到工業。進入大參林完全是去學習，了解零售的運行規律，最終目的是為了回去做工業。”何家巨說。

　　大參林期間，何家巨從事綜合性管理工作，3年內每個月都去門店調研，和董事長柯云峰一個辦公室，潛移默化之余更深知做好藥店的艱難，“讀懂藥店不容易，我花了2年時間才算明白。”這與身為合作客戶時的霧里看花相比，又是完全不同的體會。

　　經歷了工業——零售——工業的多重轉變，何家巨收獲頗豐，目前歐瑞福的藥妝推廣模式，正是基于何家巨的連鎖經驗，“從連鎖回到供應商的角色，對行業的認識、對行業生態的理解都更加深刻。”何家巨說，這種深入理解對于事業的幫助是巨大的:

　　——有助于供零溝通，能找到共同話題和關注點;

　　——營銷推動時有利于資源的快速整合。“不同渠道的生態不同，但我對連鎖的運作模式很熟悉，了解他們的思路和期望，磨合和溝通速度很快，能最大程度實現資源整合。”

　　——容易找到連鎖的需求，比如商品、營銷等方面;以及項目以外的價值，“我可以把從代表行業最高水平的大參林那學到的思想和技術帶給客戶”;

　　——獲得更多行業資訊。“我了解宏觀供應鏈，擁有雙向的資訊，這是多數企業無法全面獲得的，比如對于藥妝，多數人是迷茫的”。

　　如此種種，都是零售的從業經驗帶來的。

　　從集團工業板塊履任豐原大藥房總經理的孫永新認為，無論從工業到零售還是從零售到工業，管理者都是從面對單向的客戶到全面了解和熟悉，對職業生涯有很多幫助，“如果以后回到工業，我的高度肯定會不一樣。”

　　孫永新表示，無論跨界與否，目前的行業要求管理者擁有產業鏈的視野:站在零售角度，不了解工業的組織架構、銷售路徑等就很難談合作，尤其是直供模式更加強了上下游的直接對話;站在工業角度，只有了解零售行業，確切知道對方的需求、知道如何滿足需求，才能針對性制定營銷方案，“比如把休眠的產品打入零售渠道，二線品種就是這么搗騰出來的，這是供零互相了解后實現的共贏。”

　　跨界之困

　　“即使現在我再去做零售，還是要重新磨合。”何家巨坦言。

　　跨界時的磨合是必然的。工業是針對產品、針對客戶制定市場策略，零售是研究品牌、品類、價格帶等，根據商品制定經營策略。前者面對單一的本企業產品，后者則面對海量的品牌、產品和顧客，無論管理模式還是盈利模式均差異巨大，而零售的復雜程度更甚。因此，即使同屬醫藥行業，仍要跨越涇渭分明的分界線。

　　“醫藥工業經理人下沉零售，沒有商超轉戰藥店容易成功，因為后者同屬零售體系。”廣東大參林連鎖藥店人力資源總監文劍認為，零售是做細節，復雜度高，工業經理人想真刀實槍地干好并不容易。

　　張玉寬在創辦北京德威治大藥房之前是某藥廠廠長，在他的思維里，“能拿動工業就沒有干不動的事兒”，因此瞧不起賣別人商品的零售業。2002年創辦德威治時，張玉寬希望1年內完成布點，把零售交給職業經理人打理。但直到2006年，他才認為自己學會了做零售，之間關閉了藥廠，專心去做零售這個“更復雜、更細致、更不能忽略任何細節和環節”的行業。

　　張玉寬認為，經理人的跨界源于醫藥零售業職業經理人的不成熟，“老板的定位不清晰，職業經理人的定位也不清晰。所謂職業經理人，他必須在職業工作的階段內達到職業目標，但我們有多少是強拉硬拽的？”他表示，很多藥店老板挖工業經理人，看重的不一定是其管理企業的能力，而是希望促進某板塊的經營，從而尋找相應板塊的工業專業人士。

　　工業經理人介入零售，還面臨身份的重新認同。“這不只是老板和職業經理人雙方的事情，還要獲得各級經理、店長店員的完整支撐。”張玉寬說。目前的中小連鎖藥店，“內行管理內行”是主流的HR模式，經理人往往比下屬的專業技能更強或經驗更豐富，因為他自己還同時扮演團隊成員的角色。這種思維下，下屬想當然地認為領導就應該比自己強，一旦面對來自工業的新領導，“外行領導內行”的隔閡心理是難以避免的。

　　通用管理學？

　　孫永新認為自己從工業進入零售時并沒有經歷太多磨合，“因為現在行業的溝通機會很多，無形中幫助管理者去了解產業鏈各個環節。”此外，所有零售行業的模式都是一樣的，藥店的特殊性在于，它是在沒有政策扶持的市場環境中自生自滅成長起來的，這種成長對內部管理要求很高，而內部管理是相通的。

　　“你作為管理者不需要懂藥品，而是要了解企業本身，比如現在人才稀缺，工業和零售的做法、方案不同，但本質上還是人力資源管理。”孫永新說。

　　“萬和有中藥的基礎，這是我施展的機會。”李漢輝說。但他更希望把自己對藥店經營管理的理解輸入萬和，比如多年與藥店打交道下來積累的經驗，“以前的經營管理基礎、對行業發展的認識、對行業先進經驗的掌握等，對現在的工作都有幫助，視野也更加開闊。”除了藥房經營，從上市藥企到民營藥房后，李漢輝還表示“會把上市公司好的做法潤物細無聲地帶過來，比如規范化、系統管理等。”

　　但更多觀點認為，跨界后的管理是否相通，這是有條件的。只有當零售達到一定規模，跳出具體的經營性事務，才能轉變為純粹的管理者身份。

　　現在的張玉寬連一個燈箱廣告也要親自去看，貨架、海報、陳列等，更是事事關心，“小企業你不做到這么細不行”。但他亦認為，“如果零售的盤子足夠大，達到一定高度，比如三五十億的市場份額，總監以上的職業經理人是可以橫跨的，因為他所思考的不是細節，而是戰略的、宏觀的問題，是真正的管理者身份。在規模相當的企業，無論供工業還是零售，管理都是相通的。”

　　趙飆則認為，能否適應零售工作，取決于管理者個人，一個優秀的職業經理人不僅能做好經營，也能做好管理，因為市場營銷的原理是相通的，賣什么不是主要問題，“別說是工業、就是電器行業過來也沒有問題。”

　　一心堂的高管中就有不少跨行業人士，也不排斥工業經理人。“管理到一定層面更是相通的，講究的是方法論、領導力，行業經驗并不重要。”趙飆說。