承包者大吃空餉

    D藥企前些年一直依靠代理操作市場，新藥和普藥都靠他方實現利潤。隨著市場格局的變化、競爭者日漸增多，企業改變營銷戰略，省內采用承包制，由1名業務員負責1個市，鼓勵業務員每縣招聘1名銷售人員并負責管理和考核，考核指標依據前幾年銷售總量的平均數來定，企業負責發底薪。

    為了保證市場操作的利潤空間，產品價格適當上漲。企業告知商業公司：“產品價格無論怎么漲，企業仍負責下游客戶進貨，對商業公司先前的優惠不變。”并告知外聘營銷人員：“漲價是大勢所趨，新環境，新市場，我們只需要做好終端客戶的工作即可。”

    隨著承包制的落實，問題也逐漸暴露。某市共有5區3縣，按規定，業務員應該招聘8名外聘人員，公司按這個人頭數發放底薪和增量提成。1年后，該市銷售量很差，企業調研后發現，當地只有2名外聘人員，業務員不僅吃空餉，還延續老模式依靠商業或個代，截留企業給客戶的優惠待遇，并抽取外聘人員10%的提成。

    經過幾個月的調研，D藥企發現，這種現象在其他市場也或多或少地存在。為此，企業召開研討會，分析認為造成這種現狀的原因在于企業做了甩手掌柜，這讓D藥企陷入了思考：承包制應該怎么走？

    [析]理想豐滿腳步堅實

    理想很豐滿，現實很骨感，相信這是D藥企目前的無奈寫照。原因出在哪里呢？筆者認為，“3個缺少”是其現實骨感的核心：

    1.缺少目標考核機制。承包不是簡單的目標任務制定，也不是簡單的底薪和提成設定。承包制的目標任務和底薪提成設定是有前提的。根據前幾年的市場數據，計算要完成多大比例的任務才能達到盈虧點，只有完成這個指標才發放底薪，完不成不發底薪或只發部分比例的底薪，而不是像現在這樣完不成任務也發放百分百的底薪。

    2.缺少監督管理機制。承包不是簡單的做甩手掌柜，要相信每個業務員都有強大的掙錢欲望，這也是承包制能夠激發工作人員積極性的最大原因。同時，想掙錢和能否掙到錢是兩回事，人人都有惰性，事事都有例外，市場都有不同，沒有監督的銷售注定要失敗。

    3.缺少動態評估機制。沒有一成不變的市場，亦沒有一勞永逸的銷售管理辦法，宏觀如此，微觀更是如此。很多細微的變化導致了千里之堤的決口，正是因為缺乏動態評估機制，D藥企才會在1年后發現，業務員在吃空餉，客戶日漸流失。

    因此，承包制不是不可為而是如何為？合理、科學的目標考核機制，有效、完善的監督管理機制，翔實、及時的動態評估機制，是確保承包制順利實施的根本和前提。

    “抓大放小”招不滿

    E藥企的心血管藥物在當地銷售情況較好，在大醫院的帶動下，省內各縣區藥店、診所都在使用該產品。

企業堅持“以大帶小”的策略，每市只選擇1家代理商，產品多年來價格穩定，市場也比較穩定。某日，外省某藥企同一成分的心血管藥“忽如一夜春風來”，開始搶奪市場。一些醫院、診所從最初的同時引進2種藥物，逐漸發展到后來只用外省產品。E藥企打探得知，這家外省藥企已在本省建立終端隊伍，決定長期駐扎，連帶其他產品一并開發本省市場。

    當地有2家商業公司最有實力，其中1家已經代理了這個外省心血管藥，另一家主動找E藥企合作，代理3個產品，其中包括該心血管藥物。雙方一拍即合，決定把外省產品趕出去。為了終止與各市級代理商的合作，E藥企建議銷售人員要么以產品斷貨，要么以企業重新操作產品為由搪塞。

    經過一段時間的努力，E藥企奪回了心血管藥物市場，外省同類產品幾乎銷聲匿跡。正當E藥企決定加大與該代理商的合作時，企業其他產品的銷量開始下滑。原來，E藥企結束與市級代理商的合作引起了對方的反感：“先前，我們可以從廠家進貨，現在卻要從商業公司調撥，價格也貴了，憑什么我們就成了下游客戶？”有市級商業公司向E藥企的業務員說：“這種心血管藥還是你們的好，另一家企業又被你們擠出去了，我們只好從你們的總代理那里拿貨。以后你再來，可以問我們：‘你們是進貨呢，還是進貨呢，還是進貨呢？’”代理商這種郭德綱式的幽默并不好笑，因為受到部分代理商的抵制，E藥企其他產品的銷售開始受到影響。真是“按倒葫蘆瓢又起”，看來E藥企還得從長計議。

    [析]以水載舟是個技術活

    1.利益驅動、服務跟進。無論是總代還是原來各區域的市級代理商，問題的核心在于渠道是誰建立的？貨是誰買的？網絡的根基在哪里？根基在哪里，利益和服務就在哪里。

    從前期看，總代通過自己強大的市場運作能力和E藥企的良好配合，成功地在競爭中取得完勝，無疑總代功莫大焉。但從后期的情況來看，總代的網絡還是E藥企原有的銷售渠道，買貨的是各個市級的代理商，他們是市場和網絡的根基，無疑，企業的利益和服務應當傾向于渠道的末端。

    筆者認為，E藥企仍可采用總代和分銷的形式，但分銷商的利益要與以前保持一致或比以前更好，服務要真正下沉，協助分銷商進行良好的市場開拓和維護，利益、渠道、服務跟進。區域分銷商并不介意是從廠家還是從總代拿貨，問題的關鍵在于利益有沒有很好的驅動、服務有沒有很好的跟進。

    2.產品分線、專業渠道。以大帶小，以暢銷產品帶動非暢銷產品，以品牌產品帶動非品牌產品要具備一定的條件，即產品之間是否有關聯性，能否和原有的渠道良好重疊，是否具備良好的專業推廣能力，能否當成核心產品運作。

    不具備以上條件的“以大帶小”只是一場黃粱美夢，筆者建議，E藥企可以針對現有的總代和各市場的分銷商進行渠道整合和考察，建立一套篩選標準，以產品分線和渠道專業為核心，符合核心原則的要進行良好的溝通確保產品得到很好的推廣，不符合核心原則的必須重新開發新客戶，切莫遷就和勉強。

    “大家族”辦事難

    F藥企家大業大，客戶的欠款額越積越多，以下2個問題尤其嚴重：一是企業為每個客戶設立了信用期，欠款3個月后將停止發貨，但銷售人員仍高于正常價格發貨，2個月后拿回發票重新按正常價格換發票，計算機系統自動顯示該客戶信用期從第1天算起，究竟是計算機軟件有問題，還是發貨管理環節出現問題有待解決，而銷售人員挖空心思為客戶鉆空子顯然有其他目的。

二是企業制定了相應的激勵政策，卻總有銷售人員從中收取“保護費”，沒有將政策全額送給客戶。企業只得加派管理人員，力求關注細節，堵住漏洞。

    當前，F藥企的管理人員已占銷售人員的1/3，銷售人員感覺辦事越來越麻煩，“一張表需要四五個領導簽字。”營銷管理層也無奈：“管理加強了，銷售人員抵觸；管理松了，企業又出問題。”F藥企正在醞釀管理層變革，但如何變頗費思量。

    [析]管行動不如管思想

    管理是一門科學，也是一門藝術。科學需要嚴謹和細節的完美，但如果沒有藝術的天馬行空做支撐，嚴謹和細節將無立足之地。

    1.把業務員當客戶對待。對銷售管理者而言，銷售人員在某種程度上就是你的客戶。客戶需要尊重，需要盈利，需要現金流，需要靈活和便利等很多東西。只有從本質上把銷售人員當成客戶去分析和對待，企業才能有真正的銷售團隊，才能有忠誠度極高的銷售團隊，才能有視企業如生命的銷售團隊，才能有戰無不勝的銷售團隊。

    2.銷售管理宜粗不宜細。銷售管理不是生產線的管理，生產線的管理追求細節和規矩，沒有細節和規矩，企業將無法保證產品的質量和數量。只有管住了思想，才能管住行動。世界上沒有任何一種細節管理能夠真正、有效地管住銷售過程的各個環節。企業要設定和必須抓的是綱領性環節，即所謂提綱挈領。細節和規矩的東西是一種引導和教育，是時時的培訓、不間斷的督導下銷售人員養成的一種良好的職業習慣，是要靠引導教育而不是行政強化的。