在“以治療為中心”的營銷模式下，制藥企業在“生產要素紅利、市場化改革紅利和全球化紅利”的推動下，取得了不少進步。然而，在2008年金融危機和2011年歐債危機的催化下，各國為了降低醫療費用，不但大幅降低藥品價格和醫保支出，還全力打擊醫藥公司的商業賄賂，國內企業也不得不面對新醫改的新要求，無節制的藥品濫用被嚴格管理，醫療模式向“以患者為中心”轉移的趨勢越來越明顯。

    在很多國際研究機構看來，新一代的醫藥營銷模式需要直接取悅和服務于使用藥物的顧客社群，而非僅僅通過代表來推廣和銷售藥物。在歐美，社群營銷模式的變革已經漸漸在摸索中取得了成果，而在中國，“直面顧客”的營銷模式依然新鮮，在“學術營銷”日漸式微的余暉里，中國醫藥企業需要在革命的前夜起跑。

    傳統營銷難以為繼

    全球醫療衛生體制改革來襲有著深刻的時代背景，在全球經濟不再景氣的情況下，財政上的捉襟見肘使得各國政府在使用醫保基金時不約而同地變得越來越苛刻。他們想要企業提供確鑿的證據，證明由其買單的藥物確實有效。這種消減成本和改進成果的期望導致了世界各國政府直接采取限制藥價的措施。

    在限制價格的同時，各國政府開始重視藥品的成本效益和藥物經濟學價值。德國國會在2010年11月通過藥品市場條例法案已經明確要求制藥公司的藥品只能在上市的第一年自由定價，在此期間，企業必須向醫保基金證明其成本效益，并以此來定價。意大利則直接在2011年預算中降低了5.6億歐元的投入，直接降低了幾種療效不像制藥公司宣稱那么有效的藥物的價格。英國更是直接提出要“以價值為基準的定價”。

    限價政策讓那些依賴廣告和帶金銷售的企業感到巨大的壓力。在過往的“帶金”模式中，藥品出廠價格只為零售價格的15%，60%~65%的利潤都進了醫生和醫藥代表的腰包。隨著醫保費用的緊縮，限價間接宣布了傳統營銷模式的死刑。

    加快傳統營銷模式改革進程的因素之一是研發愈發困難。在歐美，當“重磅炸彈級藥物”大行其道時，其傳統的高成本營銷模式雖然效率低下，但并沒有威脅企業的生存。現在的形勢卻急轉直下，仿制藥競爭已經使大型跨國藥企的營業額大幅銳減，這種趨勢還將持續下去。隨著原研藥專利到期，這些行業領導者一直享受的規模經濟正在逐步縮減。

    拿社群營銷取悅未來

    作為直接購買并通過服用藥物和開具處方獲益的實體，顧客在制藥企業的營銷體系中一直處于比較次要的地位。企業在無差別營銷中只關注藥品療效以及開發者品牌，對醫生和患者采取一種無差別的營銷手段和思維方式。

    在制藥公司采取多種渠道進行營銷時，無差別營銷使得代表的推廣和直接面對顧客的廣告隨著時間的推移變得越來越無效。于是，制藥公司大幅削減廣告或銷售團隊，又為了改善制藥公司低迷的聲譽，進一步增加針對醫生和潛在患者的教育性項目和社會責任計劃，但收效十分有限。

許多前瞻性研究表明，只有直接面對顧客、直接為顧客提供藥物之外的服務才能延續藥品的銷售壽命。只有讓顧客參與到藥品的銷售中，才能解決眼下的危機。

    作為制藥公司的顧客，患者和醫生已不僅僅是醫藥公司用學術和金錢來取悅的對象了，互聯網上出現了極具影響力的新“超級顧客”群體。各個社交媒體網絡，如丁香園、好醫生、PaientLikeMe、Sermo、MedscapePhysicianConnect使得各項能夠體現藥品績效和功效的數據更加透明化，這些學術數據不再由大型制藥企業控制，而這些社區群體對藥品的評價和看法也可以在瞬間毀滅制藥企業多年學術推廣的成果。

    這些社區直接影響著藥品的銷售和使用。在丁香園和好醫生上，很多醫生開始向制藥公司提供臨床研究和市場營銷建議，甚至參與臨床試驗的設計。以前，制藥行業常常從學術領袖那里吸取意見，效果卻不理想，因為這些以學術為重點的意見不能代表廣大一線醫生的利益和感受。正因為如此，市場部越來越直接地通過社交媒體網站開展市場調查，銷售部也通過社交網站和醫生、患者直接交流，很容易就能了解到患者是否按時服藥，醫生以哪種方式開具處方及其對某項藥物的評價，企業投入的費用也少得多。

    因此，很多制藥企業開始把眼光放在社群身上，國內最大的醫生社群——好醫生和丁香園獲得了很多企業的投資和項目合作。新型的平臺和社群要求企業以完全不同的手段執行各種職能。在營銷方面，銷售代表在社群中需要更多的傾聽而非單純的推銷，能否給患者和醫生提供切實的、個性化的價值已經成為能否建立制藥公司口碑和可信度的關鍵因素。

    觀察>>>

    “專家”上了堂生動的課

    ■賈巖

    進入WTO，新思潮讓傳統的分銷體系迅速解體，不少國內企業開始模仿學術營銷，從步長到天士力，從石藥到先聲，中國式學術營銷在基層醫療機構遍地開花，企業的拳頭產品相繼獲得成功，但這并不意味著中國企業學會了學術營銷這門課。

    在高端醫院，國產藥品在推廣爭奪戰中依然處于下風，外企依然占據著學術“制高點”。面對“學術營銷”這個舶來品的誘人魅力，“步步驚心”的中國藥企日益感受到：營銷也許比技術還難學。

    跨國企業進入中國市場，不但原汁原味地引進了醫藥代表體系，還引進了市場部和產品管理的理念。當時的中國醫生剛剛嗅到國外學術氣息，如何了解到最新的醫學進展成了他們最主要的需求，于是，如楊森、施貴寶等外企的產品經理們以自己的產品為中心，有目的、有傾向地選擇國外最新醫藥學信息，制成精心包裝的宣傳工具，通過代表反復地向醫生宣傳。

    直到現在，史克的產品依然喜歡用“專家”推薦的方式宣傳，有業內專家指出：“這樣的學術推廣，一方面樹立了廠家的企業形象和產品品牌。另一方面，也傳播了國外最新的醫藥學發展情況，得到了醫生的歡迎。”

    在看到跨國藥企早期學術營銷在中國取得巨大成功后，新興的國內民營企業組建了自己的醫藥代表隊伍，設立了市場部和產品經理，逐步采取了產品管理的方法，一些擁有銷售經驗或醫學背景的人員開始擔任產品經理。

    留給中國企業學習的時間并不長，很快，中國醫藥企業的數量從1999年的6000多家增長到了2010年的13000多家。不同形式的公司雇傭各色人等擔任臨床促銷工作，業務員、促銷員、大包商混跡于各種醫療機構，這些人大多沒有醫藥學的教育背景，沒有經過嚴格、專業的培訓。

    不規范的人員帶來不規范的營銷，學術已經被拋到一邊。各家公司紛紛把工作重心放在銷售工作上，部分企業引以為豪的是“一切為了銷售，一切服務于銷售”。在激烈的競爭下，背負著沉重銷售指標壓力的“醫藥代表”，或多或少、或明或暗地采用“處方費”的方式進行臨床促銷，產品經理在這樣的導向下沒有獲得像在外企那樣的地位，國內企業的市場部和產品經理逐漸淪為銷售部的“跟班”。

    外企大部分有自主研發的專利藥，臨床數據均掌握在自己手中。處方藥的營銷對象是醫生，甚至醫學權威，他們知識專業，目光如炬，對產品療效的量化、對產品賣點的支持體系要求甚高，如果稍有偏差，他們便會提出質疑。曾經有一位院士一臉嚴肅地指責一位國內企業老總的學術營銷水準：“你們很努力，但是你們所做的臨床資料，都不能算是科學。”

    盡管如此，一些企業仍努力向學術營銷方向靠攏。一位行業資深人士不無感慨地指出：“在當前的情況下，國內企業不能盲目地追求學術營銷，也許代理制的客情營銷才能真正推動銷售增長。”