醫藥企業如何把資源轉化為競爭力

中國虎網 2012/1/4 0:00:00 來源: 未知

一：ECIRM戰略模型理論介紹

ECIRM戰略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management），是在系統研究歐美典型公司和中國本土的大企業成長經驗之后，和君總結提煉出一個在中國商務環境下如何造就公司的一般模式。

在  ECIRM戰略模型中，E(Entrepreneur)是企業家，C(Capital)是資本，I(Industry)是產業，R(Resource)是資源，M(Management)是管理，它們構成公司戰略不可或缺的五個要素或五個維度，共同耦合成為一個以企業家精神和企業家能力為核心的公司戰略模型。

本文只針對ECIRM戰略模型資源維度展開論述，探討如何把資源打造成企業的競爭力。

在和君原創的ECIRM戰略模型中，R(Resource)——資源是指一個企業從事某一特定產品或產業的經營所必須具備的那些有形的和無形的生產要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。首先，資源決定著企業能做什么，即企業的業務范圍。一切企業的生產經營過程，都是一個投入資源然后轉化為產出的過程。企業只有資源才能生產經營，擁有什么樣的資源就從事什么樣的生成經營。其次，資源決定著企業能做多大，即企業的成長空間。企業的成長總是受資源約束的，在一定的生產函數或技術水平下，企業所能達到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業。存量資源的多少決定著企業所能達到的經營規模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業的成長速度。總之，任何一個產業，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產業的經營，都必須占領、控制、擁有或培育出與之相適應的產業資源。

資源對企業的經驗非常重要，但是占有資源不等于具有競爭優勢，只有把資源轉化為競爭力才能提高資源的利用效率，達成企業經營目的。在資源有限的情況下，如何把僅有的資源轉化為競爭力，是每一個企業家必須思考的命題。

二、新加坡利用陽光資源發展旅游業的啟示

1972年，新加坡旅游局給總理李光耀打了一份報告，大意是說：新加坡不像埃及有金字塔，不像中國有長城，不像日本有富士山，除了一年四季直射的陽光，什么名勝古跡都沒有。要發展旅游事業，實在是巧婦難為無米之炊。李光耀在報告上批了一行字：你想讓上帝給我們多少東西？陽光，有陽光就夠了！后來，新加坡利用那一年四季直射的陽光種植花草，在很短的時間里發展成世界上著名的“花園國家”，連續多年旅游收入列亞洲第3位。

有陽光就夠了！”這是新加坡發展旅游業的一個基本思想。他們并沒有多少現成的旅游資源，可是卻下力氣在改善城市環境上下功夫，植草種花，修建花園，改變了處于劣勢的旅游環境。

新加波利用陽光發展旅游業的案例啟示我們，擁有的資源不再多寡，把僅有的資源利用到極致，可以建立自己獨特的競爭力。

三：云南省“從資源換資本到資源換產業”啟示

作為生物資源大省的云南，是我國最重要的生物資源寶庫，素有“動物王國”、“植物王國”、“有色金屬王國”之稱。云南擁有全國63%的高等植物、70%的中藥材和59%的脊椎動物等物種資源，生物產業已成為全省最大的支柱產業。2010年全省生物醫藥產業產值達166億元，呈現出增加速度快、發展勢頭好的喜人局面。但從總體上看，云南現代生物產業特別是新興的生物醫藥產業比重偏小，大部分生物資源的利用仍停留在比較簡單的種植和加工等手段上，科技含量不高，未形成強有力的產業優勢。

為了集中優勢生物資源、促進產業整合，全面落實“十二五”規劃，推動生物醫藥產業跨越式發展，云南省委、省政府高度重視，在省發改委、省金融辦、省工商局和玉溪市政府、玉溪市高新區的各個政府部門的大力支持和幫助下，和君集團牽頭成立了云南和源生物醫藥產業發展基金，于2011年12月17日正式揭牌。通過基金的成立，確立云南省生物醫藥的產業思維、資本思維和全球化思維，改變由資源換資本為資源換產業。

云南和源生物藥業產業基金，調動多方資源，建立生物醫藥產業綜合平臺，其意義在于認真貫徹落實胡錦濤總書記考察云南提出的將云南打造成“天然植物藥大省”的戰略目標；實現從生物資源王國向生物醫藥產業王國的跨越。

云南省的生物醫藥產業基金成立，把資源轉化為一個區域的產業競爭力。這個案例啟示我們，傳統的自然資源利用，用資源換資本不能持久形成競爭力，必須把獨特的自然資源轉化成產業競爭力。才能充分利用資源。

四：先聲藥業利用營銷渠道資源做大做強的啟示

先聲藥業的創業初期是做醫藥代理開始的，在中國醫院處方藥營銷市場建立了廣泛的營銷渠道資源。有了優秀的渠道資源，先聲藥業遵循了以渠道銷售為核心能力，以產品為導向，以良性規模擴張為目標的并購模式。聚焦于創新藥及首入中國市場品牌非專利藥的發展戰略，通過并購達到“醫藥行業核心競爭力源于資源聚焦”。

表1：先聲藥業借助渠道資源通過并購手段做大做強

時  間

  經營產品

  收入

（億元）

  凈利潤



95～00

  再林、臣功再欣



  300萬



2001年

  再林、咳喘寧、英太青



  600萬



2002年

  再林、咳喘寧、英太青



  800萬



2003年

  再林、咳喘寧、英太青、安奇



  2400萬



2004年

  再林、咳喘寧、英太青、安奇、必存



  4400萬



2005年

  再林、咳喘寧、英太青、安奇、必存

  7.37億

  1.03億



2006年

  再林、咳喘寧、英太青、安奇、必存、恩度

  9.50億

  1.72億



2007年

  再林、英太青、安奇、必存、恩度、易達生、捷佰舒

  13.69億

  3.01億



2008年

  再林、英太青、安奇、必存、恩度、易達生、捷佰舒、中人氟安、安信

  17.41億

  3.50億



先聲藥業的并購是基于自身渠道的消化能力。先聲藥業渠道主要立足在醫院市場，所以其并購吸納的產品主要都在處方藥上。并購后可以在短時間內通過銷售渠道進行銷售，從而帶來規模和利潤的良性擴張與增長。  短短十年時間，先聲藥業借助渠道資源，通過并購手段取得50  種藥品的強大產品組合，重點覆蓋腫瘤、心腦血管、感染等疾病治療領域；抗腫瘤藥（恩度、捷佰舒等）、心腦血管藥（必存等）、抗感染藥（再林、安奇）。

先聲藥業借助渠道資源做大做強的案例，告訴我們，醫藥企業只有進行資源聚焦，把最核心的資源持續占有和轉換成競爭力，才能做大做強。

綜上所述，當資源圍繞著特定的產業經營而聚合到一個企業體之后，如何保證企業組織在運營上的有效，把資源轉化為競爭力，從而使這些資源能夠得到有效率的使用，就成為企業經營中的關鍵命題。

新加坡原本沒有什么旅游資源，利用陽光這一并不獨特的資源，轉化為旅游產業競爭力。云南省有著豐富的生物醫藥資源，但是生物醫藥產業在國內并不是處于領先地位，十二五期間，云南省改變格局，整合資源，把原有的生物醫藥產業資源專業成為產業競爭力。先聲藥業也是一家營銷型的醫藥企業，把營銷渠道資源轉化成企業競爭力，做大做強。

總之，只有把資源轉化成為競爭力，才能最大限度利用資源，實現企業經營目標。

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