OTC營銷領域建功立業 　　2001年，適逢白加黑成功再上市，新的產品，新的零售終端操作模式對于年輕的東盛醫藥來說都是比較陌生的，這也給了關平一個發揮特長的機會。首先是培訓員工，從“OTC代表進店24件事”到包裝、陳列規范，再到拜訪技巧，從基層代表到省區經理、大區經理，使銷售隊伍在最短 時間里了解和掌握OTC產品運作的思路和本領，隨即投身市場。關平在全國范圍內掀起了“黑白旋風”主題活動，使白加黑的銷量突飛猛進，躋身感冒藥品牌前五名。 　　“能征慣戰、執行卓越”這是關平領導和管理銷售隊伍一貫奉行的原則和目標。關平注重培訓，強調執行。關平認為，令行禁止是銷售隊伍管理的要素。關平在東盛建立起了完善的培訓制度。 　　關平結合國內商業環境，從2002年起在東盛開始創建“分銷商平臺”，為100多個一級經銷商牽線搭橋發展了1000多個二級分銷商，再簽訂“三方協議”，統一部署市場管理。這樣就保證了東盛的產品能以最快的速度覆蓋全國市場，同時也降低了公司的貨款風險，還使一級經銷商和二級分銷商都更愿意經銷東盛的產品，達到了三方共贏的局面。 　　國內廠家通常流行給商家高額返利以促進銷售。經過關平多年對國內商業企業運營狀況的研究，發現此法弊端頗多：一是廠家利潤有限，二是經銷商也無法得到這些利潤，反而壓低價格，造成市場價格混亂。為此，關平從2003年起調整了東盛的商務政策，取消了返利，代之以數額更低但能保證經銷商有效利潤的“商業傭金”！此法提高了東盛的銷售毛利，保證了經銷商的商業利益，更有益于市場價格的穩定，效果良好。 　　針對傳統的訂貨會，關平在2003～2004年度抗感風暴期間采取了“營銷論壇”的形式，一改傳統的“產品推介＋吃飯”的模式，把高水平的論壇引進到訂貨會中，使訂貨會的到會率、準點率、聽講率、訂貨率以及訂貨金額都有極大的提高，更創造了省級訂貨會訂貨過千萬的紀錄。 　　2004年，在與連鎖藥店和經銷商的合作中，關平借鑒國際經驗和商業超市“自有品牌”的成功經驗，結合國內藥品管理法規的具體要求，在某一產品的銷售推廣中，提出了與連鎖藥店“合牌經營”的新模式，即通過特殊的經營方式把東盛的產品品牌同時作為連鎖藥店自營的品牌，提高了連鎖藥店的經營積極性，也保證了東盛產品穩定的銷售額。