2000年元月，河南財鑫集團在豫東的一個貧困農業縣——鄲城縣城宣告成立。盡管此前它的幾個子公司財鑫特種金屬、財鑫糖業、康鑫藥業已經紅紅火火，但是它的組建仍然沒有引起人們太多的注意。2002年，它以資產重組、嚴格管理而救活國有中小企業的經驗受到時任河南省省長的李克強的關注；2003，它躍居全省工業企業百強之列；2004年，它又作為全省20家明星民營企業之一受到省委、省政府表彰。至此，它已成為周口市乃至河南省工業企業中的一顆耀眼明星。 　　財鑫集團為鄲城縣人引為自豪，因為它以實實在在的業績為縣域經濟發展作出了貢獻。1998年初，它的第一個子公司投產時僅有資產545萬元，而今已猛增到6.2億元。2004年，全集團完成銷售收入12.1億元，實現利稅1.08億元，入庫稅金3200萬元，出口創匯1500萬美元。同時，在鄲城縣域的企業用電總量達1.98億度，占全縣用電總量的55%，年貨物吞吐量上百萬噸，年消化玉米20萬噸，幾年來為金融部門盤活死滯貸款1億多元，安排原國有企業下崗職工近2000人。這些，毫無疑問會成為人們最好的口碑。 財鑫集團在鄲城的幾家子公司幾乎全是原來處于停產半停產狀態的縣辦國有企業。這些企業的共同特點是：創辦于上世紀七十年代前后，在計劃經濟時代曾經紅火一時，進入市場經濟以后每況愈下，廠房破敗，設備陳舊，技術落后，負債沉重，難以為繼。財鑫集團把它們重組以后，通過轉化機制、嚴格管理，迅速使它們煥發生機，蓬勃發展，包袱變成了寶貝。這既是一種神奇，也是一種必然。 　　財鑫集團總裁仵樹仁原是鄲城縣財政局一名中層干部。他當過工人，當過國有企業的車間主任，也曾下海自己創辦過企業。這些經歷使他對企業有了最基本的了解和感受，在財政局工作期間與企業的經常接觸又使他洞悉了國有企業管理體制上的弊端，加之勤于思考、執著追求、樂于創業、不怕風險的個性，使他在改革的大潮中脫穎而出，擔當起了財鑫的擎旗人。 　　財鑫集團組建之初，面對的是內部的百廢待興和職工觀念的陳舊，還有外部的愈演愈烈的市場競爭，而鄲城又地處偏僻，資源貧乏，企業的競爭力受到嚴重限制。面對重重困難，仵樹仁和他的助手們在實踐中進行著深入的思考。企業轉換機制所迸發的活力是顯而易見的，但也是有限的，如何在一個落后的農業縣走出一條企業健康快速發展的路子？他們如饑似渴的學習中外企業的先進管理經驗，同時從中國的傳統文化中汲取營養，把加強管理、提高內部素質作為打造競爭力的根本，試圖走出一條自己的管理路子。《孫子·九地篇》中說：“投之亡地然后存，陷之死地然后生”。中國歷史上曾經有過項羽破釜沉舟、以少勝多、打破秦兵不可戰勝神話的經典。仵樹仁在收編了一個個的原國有企業，樹起財鑫的大旗之后，已經清楚地意識到，他和他的企業都已經沒有了退路。與其瞻前顧后、默守成規、重蹈覆轍，不如破釜沉舟、自斷后路、奮力拼搏、奪取勝利。于是，他在管理上提出了“無退路工作法”，并遵循這一理念，在實踐中不斷探索，逐步建立了無退路管理的系統模式。這個行之有效的管理模式受到了專家的重視和好評。2003年，《無退路管理》獲河南省企業管理現代化創新成果獎，次年又獲國家級獎。 　　財鑫的《無退路管理》，首先注重的是在思想上堵住退路。財鑫的領導者們認為，對于一個人來說，遇事首先想的是前進還是后退，這決定一個人的事業成敗甚或命運。對于一個企業來說，如果許多員工想的不是盡最大努力做好工作，而總是各打自己的小算盤，整日為自己思謀后路，那么，這個企業肯定是沒有希望的。只有使廣大員工把自己的命運與企業的命運捆在一起，為共同的愿景一往無前，企業才會成為一個堅強的、無往而不勝的團隊。為此，財鑫集團在對原國有企業重組的過程中，不僅僅是及時轉換了職工的身份，而且更重要的是通過整頓使職工思想觀念得到轉變，同計劃經濟體制下形成的舊觀念決裂，正視市場經濟激烈競爭的嚴酷現實，接受無退路的理念，從思想上真正融入財鑫。同時，在平時的管理中把思想教育作為重要一環，經常強化員工的危機意識，以此從思想上調動積極性和主動性。 　　事實證明，廣大員工的思想一旦從舊體制的桎梏中解放出來，接受了無退路的理念，就會煥發出巨大的力量，企業的命運也就會因此而改變。原縣熱電廠在并入財鑫之前，三臺鍋爐只能勉強維持一臺運行，煤炭還常常朝不保夕，工人工資拖欠嚴重。2002年6月由財鑫兼并、組建財鑫熱電公司后，經過3個月的邊生產、邊檢修、邊整頓，廣大員工精神面貌發生深刻變化，9月份三爐兩機實現安全經濟運行，日產值比過去增長了2倍。在設備比較落后、煤炭持續漲價的情況下，2004年，這個公司發電6000萬度，供氣35萬噸，經營形勢良好。在同行企業紛紛虧損，在設備落后、原料漲價且運距又遠的條件下取得如此業績，許多業內人士認為這是一個奇跡。 　　為了把無退路理念落實到具體的管理之中，進而化為全體員工的行動，財鑫集團逐步建立了一套具有獨到之處的制度。 一是實行崗位+目標+責任+效益的分配制度。這種分配制度以崗位為基礎，按崗位定基本報酬，同時按照工作目標、責任的大小、所創造效益的高低加以浮動。從各級管理人員到每一個普通員工，都定有具體的目標、任務、標準、定額，并實行量化考核，考核結果與工資掛鉤。這個機制的運行，使生產一線員工每天都能算出一筆賬：生產產品多少、消耗多少、利潤多少、自己可以拿多少工資、工作上還存在什么差距，心里都明明白白。這種新的分配機制徹底破除了平均主義、論資排輩，使得同崗、同職也不再同酬，真正體現了多勞多得、多貢獻多得，有效地調動了員工的積極性。 二是生產經營保底制度。仵樹仁和他的助手們認為，商場如戰場，許多不可預見的因素可能隨時出現，生產經營的風險、市場暫時的低谷都可能不期而遇。在這種情況下，迎戰困難，堅持前進，就會迎來柳暗花明，而一步倒退就可能丟掉市場、渙散人心，使企業一蹶不振。為了避免后一種結果，在遇到經營低谷的時候，財鑫要求全體員工工作上更辛苦一點，工資待遇暫時低一點，進一步向內挖潛，艱苦拼搏，同舟共濟， 以保持企業生產經營的正常進行，并走出低谷，迎來曙光。 三是造成損失的賠償制度。在生產經營過程中，因個人主觀原因給企業造成損失的事情是難以避免的。如何對待已經造成的損失，不僅直接關系到企業的現實利益，而且會對人的行為產生不同的影響，進而影響到企業的長遠利益。如果一個損失出現了，聽憑當事人的充分“理由”去加以原諒，或者顧忌當事人的特殊身份而加以寬縱，這樣，就會在潛移默化中助長人們的不負責任、僥幸心理、盲目蠻干。為了堵住造成損失者的后路，財鑫集團堅持不論是誰，不論在什么情況下，只要是人為的因素給企業造成損失，那就一律照數賠償。這種看似不近情理的做法堅持的結果，不僅使企業在各方面的經濟損失大為減少，而且杜絕了與外部經濟往來中的呆死賬。 四是嚴格的財務管理。財務管理是企業管理的中心環節。為了加強財務管理，集團成立了財務中心、核算中心、信息中心，各公司也都建立了相應的分支。設備、原輔材料、備品備件的購進是企業的大宗開支。為了把好這個關口，對凡是可以招標的皆采取招標的辦法，公開透明，避免個別人說了算。同時，信息中心經常對市場進行調查分析，隨時反饋信息，以實行價格監控。對各種開支更是嚴格把關，各公司都推行了財務開支的會簽制度，形成互相監督、互相制約的機制。集團還把增收節支作為一項經常性的活動在全體員工中開展，努力挖掘內部潛力，每年都收到很好的成效。正是因為這些措施，使各公司在原材料不斷漲價的情況下，生產成本卻不斷下降，增強了企業競爭力。 五是認真的內部審計。集團設立了審計部，直接對集團董事長負責。審計人員全是面向社會招聘的有資質人員。對各公司的生產經營情況每月都要進行一次全面審計，發現問題，及時解決，避免了像過去那樣問題成了堆才去解決的現象。 六是開放競爭的用人機制。集團堅持以人為本的發展戰略，在狠抓現有員工素質提高的同時，面向社會，廣招各類人才，全員實行公開競聘上崗，形成了崗位靠競爭，報酬憑貢獻的格局。同時，還推行了末位淘汰制，每年按一定比例，對現有的管理人員和一般員工進行末位淘汰，強化了危機意識。 這些基本制度的建立和實施，把無退路管理的理念變得可觸可摸，并進而結出豐碩之果。 上世紀七十年代建立的原鄲城縣化肥廠，曾經在全省的氮肥行業頗負盛名，但是在進入市場經濟體制后卻每況愈下，終于因嚴重虧損、包袱沉重在2001年8月停產。縣委、縣政府為了救活這個企業，決定讓財鑫集團重組、接收。消息傳開，議論紛紜。有人預言，仵樹仁接了化肥廠，不僅救不活，還會把自己賠進去。仵樹仁明知山有虎，偏向虎山行，他下決心背水一戰。他帶領人馬在完成“收編”后，用3個月的時間進行了員工思想整頓和設備檢修、技術改造，次年的元月份一次開車成功，當年扭虧為盈，實現利潤1500萬元。如今，“鄲興”牌尿素成了省優質免檢產品，財鑫化工公司成了集團的贏利大戶。 在回憶起當年對化肥廠的重組時，集團副總裁胡永熙說，當時我們確實冒著很大的風險，在風險面前橫下了一條心，路也就闖過來了。 　　財鑫是被逼出來的，無退路管理是被逼出來的，財鑫集團的發展也是被逼出來的。2003年，曾經有相當長一段時間，煤炭價格大幅度漲價，而且采購極度困難，在這種情況下，不少大化肥廠被迫停產。集團副總兼化工公司總經理李霄峰給采購人員下了一道死命令：千方百計保證用煤，即使要停，財鑫化工公司也要成為全國最后停的一個！采購人員沒有了退路，在采購一線全力拼搏，終于保證了公司的正常生產。無退路管理是嚴格的，在一定意義上說也是無情的。正是由于它的嚴格和無情，才使財鑫集團實現了與舊體制的徹底決裂，在一個落后的平原農業縣脫穎而出，成為一個充滿生機的現代企業集團。 此時無情勝有情。仵樹仁常向他的下屬說，企業發展了，效益提高了，員工工作有了保障，收入不斷提高，這才是最大的情。如果我們放松管理，使企業走向衰敗，使