2011年12月，恒瑞生產的伊立替康注射液通過美國FDA認證，成為國內首家注射液通過該認證的制藥企業。這被業界視為“不僅僅是恒瑞在實施‘國際化’戰略中具有里程碑意義的事件，也是中國醫藥行業近年來實施全球化戰略后的重大突破。”

　　從搶仿到創新，這正是中國醫藥國際化一直以來的理想路徑。而在絕大部分出口企業依舊沉陷于同質化低水平競爭的漩渦時，恒瑞模式為醫藥國際化突圍提供了更加深遠的想象空間。

　　水到渠成的恒瑞

　　“現在恒瑞醫藥的產品已在國際層面上參與競爭，要參與這一競爭，就必須有一流的人才。去年公司第一個專利創新藥艾瑞昔布獲得了藥監部門批準，這是公司第一個獲批上市的國家一類新藥，也標志著公司進入創新藥時代。今后，公司將進一步加大對人才和研發的投入力度，爭取每年都有1~2個擁有自主產權的產品上市，將恒瑞醫藥發展成為跨國制藥公司，發展成為專利藥公司。”恒瑞醫藥董事長孫飄揚表示。

　　事實上，恒瑞是國內最早進行“進口替代”的醫藥公司之一，通過首次仿制國外大藥企的重磅炸彈產品，然后利用優質低價的戰略和靈活的營銷手段迅速搶占外企的市場份額。而在這個過程中，抗腫瘤藥和麻醉藥是恒瑞的聚焦方向。其中“艾素”（多西他賽）、“艾恒”（奧沙利鉑）等多個產品都是以首仿的身份面世，為恒瑞的業績飛躍奠定了基礎。

　　興業證券這樣總結恒瑞模式的精髓：一種領先的經營模式（研發和營銷“雙輪驅動”）、兩個快速增長的行業（抗腫瘤藥和麻醉藥）和多個極具競爭力的產品。在興業證券看來，恒瑞的核心競爭力在于優秀的管理層、強大的研發實力（不斷推出獨家首仿產品）、出色的營銷能力（優質低價、對抗外資）。

　　通過國內競爭打造良好的盈利基礎之后，恒瑞的國際化策略是：由搶仿到創仿；先國內新藥上市，后國際新藥上市；先仿制藥國際化，后創新藥國際化。據了解，恒瑞后續將繼續推動伊立替康注射液的出口銷售，但由于市場因素，自主品牌的制劑出口仍需要較長的準備期。在這個過程中，仿制和創新并重，以平衡長短期增長目標。據悉，恒瑞對仿制藥采取差異化策略，包括首仿藥、提高生產工藝質量、劑型研發等，當前重點是對于已有品種的改進，例如奧沙利鉑現在是凍干粉針劑型，正在申請大輸液的批文；而另一個腫瘤藥多西他賽的脂質體劑型也正在做臨床前研究，試圖通過新劑型改造延長產品的生命周期，繼續推動銷售增長。

　　而恒瑞面臨的風險也顯而易見：國家政策帶來藥品降價的風險；新藥品上市推廣不達預期的風險；海外認證品種市場接受度風險等。

　　國際經驗參考

　　在近日由多家涉及國際業務企業召開的醫藥國際化研討會上，大家提出了一個哲學命題：國際化的目的是什么？有專家如此形容當前的錯位——“國際競爭國內化，國內競爭國際化”。對比而言，恒瑞模式顯然是一條有望改變這種局面的路徑探索。

　　“恒瑞從仿制向創新轉型所采取的策略和當年武田制藥的發展歷程非常類似，在率先實現仿制藥國際化和日本國內專利藥上市之后，武田的創新藥逐步進入全球市場，成長為世界前十五位的大型制藥公司。”不少分析人士拿恒瑞與武田進行了類比。

　　剛剛完成對印度多家醫藥企業調研的北京高華證券認為：中國企業從原料藥制造商轉型為全球仿制藥企業的3個關鍵因素是：研發實力的提升、DMF和ANDA后續儲備的上升，從而增強某些用藥領域的產品組合，以提升競爭力；垂直一體化以提高經濟效益，原料藥的自供將降低生產成本，并可以生產高附加值的原料藥和劑型以提高制劑的毛利率；研發可以側重于市場關注度低的細分領域，面臨相對較小的競爭環境，有利于增強話語權。

　　事實上，更加典型的成功案例發生在印度：從最初的大宗原料藥發展到特色原料藥，并很快進入非專利制劑藥領域。特別是自2005年1月印度實行新專利法以來，越來越多的企業擺脫一味仿制的做法，加大產品研發力度，開始走新藥研發和品牌建設的道路，實現了在產品價值鏈上的攀升，印度儼然走上了“仿中有創”的道路。中國醫藥保健品進出口商會綜合部主任許銘認為：“這種產品結構的調整直接反映在印度制藥行業整體盈利能力的不斷變化上。即經過最初跨國制藥企業在印度實現暴利和對本地企業的壓制階段，到本土企業逐步壯大和彼此間無序競爭而獲取微利的階段，再到憑借產業結構升級和國際化模式調整，印度制藥企業在全球范圍普遍提升盈利水平的階段。”這無疑將為中國藥業的國際化模式探尋帶來參考。

　　但在高華證券方面看來情況令人擔憂，“由于全球仿制藥以成本至上，極大地壓縮了企業利潤，對中國企業來說資金投入的壓力較大，因此，中國仿制藥的國際化前景不容樂觀。長期來看，我們看好類似于恒瑞醫藥的新藥研發企業，以及專科藥領域的品牌仿制藥，企業的品牌和銷售能力是關鍵，如人福醫藥等。”