話題背景：
 
　　隨著眾多制藥企業加大投入，對零售市場的份額爭奪也日趨激烈，從本質上來說，也是對終端合作伙伴的爭奪。選擇怎樣的戰略合作方？提供哪些有吸引力的政策與資源？凡此種種，都將聚焦在“上游資源如何看連鎖企業競爭力”這一核心上。
 
　　規模只是初步判斷
 
　　主持人：目前全國有近40萬家藥店，上游工業的資源不可能完全覆蓋所有的藥店，百強連鎖藥店無疑是制藥企業開展戰略合作的優先選擇對象。但是在實踐中，一些規模很大、門店很多的連鎖與工業的合作效果未必理想，你認為原因何在？
 
　　姚壯民：我認為，選擇戰略合作對象，不能單單從門店數量和銷售規模這兩個指標判斷。事實上，現在很多連鎖還習慣把加盟店及其銷售額納入連鎖整體規模中，而且一些門店數量多的連鎖也可能存在單店產出力與門店執行力不足的問題，這會導致一些連鎖的門店數與銷售額指標中存在水分。所以，簡單的規模數據只是一個初步的判斷，不能全面地判斷連鎖的綜合實力。
 
　　徐科一：不少連鎖雖然規模大，但常常會出現管理不統一，執行力弱等問題，經營很浮躁，對工業產生不好的影響。所以我們會優先選擇執行力強的連鎖企業，例如全部是直營店的連鎖，因為他們有很強的管理理念，能統一規范管理所有門店，讓工業感到放心。
 
　　主持人：現在行業內有不止一個的連鎖藥店排行榜，大體分為兩種流派：一種是以直營店數量、銷售規模為核心數據的單項指數排行；一種是以強調整體競爭力為核心的綜合指數排行。您認為哪一種排行方式對上游工業更有價值？
 
　　姚壯民：綜合來看，第二種排行模式更加科學，但也有其不足。如果綜合指標數太多，如何劃分權重，并且將指標理性、客觀地數據化表現出來，有很高的要求。第一種模式雖然較為簡單，但優點在于直接突出了連鎖競爭力的主要矛盾，特別是從實際的銷售需求來看，工業希望看到更直觀的判斷數據，特別是連鎖的直營店總數及其營業額，對工業還是有一定參考價值的。
 
　　徐科一：我認為對連鎖企業競爭力的評價不能只片面強調銷售規模的數據，還需要更綜合地考慮，同時從連鎖的管理、品牌、資本等方面去深入分析。
 
　　周洪海：華潤三九在選擇連鎖客戶時主要考慮兩個指標：1.合作理念的一致性。在日趨變化的零售市場環境中，有共同的發展理念雙方才能夠真正有效地合作，合作的連鎖才有較強意愿與品牌工業共同做大蛋糕；2.連鎖的影響力。通過該連鎖平臺來鏈接品牌與