中國虎網(wǎng) 2012/6/16 0:00:00 來源:
未知
M藥企產(chǎn)品眾多，一直采取“一攬子工程”，即由一個部門統(tǒng)一操作。多年來，營銷部門實行地區(qū)承包制，設(shè)立辦事處，大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，統(tǒng)管新藥、普藥和終端產(chǎn)品。近年來，隨著醫(yī)藥政策和市場環(huán)境的變化，公司的產(chǎn)品政策也有相應(yīng)變化，銷售人員要根據(jù)不同政策、不同產(chǎn)品與不同客戶簽訂協(xié)議而疲于應(yīng)對。因此，M藥企開始著手營銷變革，舉措類似于打天下的所謂“合久必分，分久必合”。
“分槽養(yǎng)馬”能否養(yǎng)出好馬
4年前，M藥企將營銷部門一分為三，成立單獨的營銷公司，即新藥公司、普藥公司和終端公司，獨立從事營銷工作，并建立相應(yīng)的服務(wù)部門，這一舉動在當(dāng)?shù)匾鹆瞬恍〉霓Z動。經(jīng)過一番折騰，幾個月后，幾個部門陸續(xù)獨立出來，用M藥企高層的話說這叫“分槽養(yǎng)馬”，進而可以“賽馬”，通過內(nèi)部競爭，看哪個部門能夠在年終拿出讓總公司滿意的答卷。
“分槽養(yǎng)馬”政策得到了多數(shù)銷售人員的認(rèn)同，在他們看來，專注于某類產(chǎn)品更能帶動積極性，不用費心、費神地奔波于市場的各個“犄角旮旯”。比如普藥主要和商業(yè)公司打交道，新藥要尋找好
代理，終端市場需要招聘銷售人員，專注更有利于可持續(xù)性營銷。
然而，此次變革更像一場人事變動。先前一個營銷部門有1個總經(jīng)理、4個副經(jīng)理，調(diào)整后，多出2個副經(jīng)理因不能“從正”又不甘心“為副”，調(diào)任其他部門。M藥企董事長鼓勵大家：“我們?yōu)榇蠹忆伜寐罚汩_什么車不重要，我們看的是誰先到終點。”
隨著理論政策的落實，M藥企在前兩年確實取得了較好的銷售業(yè)績，各部門形成了你追我趕的良好風(fēng)氣，但費用也直線上升。各部門的營銷經(jīng)理開始不斷找借口向總公司伸手要錢，每個部門的情況不一樣，“一刀切”不現(xiàn)實，
企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)要權(quán)衡各部門的利益及背后的復(fù)雜關(guān)系，再決定批多少錢合適。
銷售人員考慮的是銷售指標(biāo)，對營銷總經(jīng)理并不感冒，認(rèn)為“人家有的是背景，我們有的只是背影”，干好活、多拿錢就是了。然而，申請的費用遲遲不到位讓銷售人員有些郁悶，部門之間相互攀比的
心理逐漸凸顯。拿終端市場來說，外聘人員的工資經(jīng)常一拖再拖，積極性大受影響。終端部門的營銷總經(jīng)理認(rèn)為，這與自己沒有與企業(yè)財務(wù)打好關(guān)系有關(guān)，因此多次向總公司提出意見。
如何權(quán)衡各部門的利益？M藥企為此進行多次研討：究竟是讓各部門獨立財務(wù)核算，還是應(yīng)了江湖中傳言的“分久必合”之說？在調(diào)研過程中，國家一些醫(yī)藥政策出臺及大醫(yī)藥環(huán)境發(fā)生變化，M藥企決定順應(yīng)江湖傳說——分久必合。
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