低價和服務(wù)，是目前平價藥房運用較多的推廣手段，同質(zhì)化慘烈競爭的結(jié)果往往是犧牲各自利潤空間，挫傷員工士氣，經(jīng)過幾輪的廝殺和拼搶，許多平價藥房從陣痛中開始意識到長期發(fā)展戰(zhàn)略之重要，開始追求在服務(wù)手段和服務(wù)質(zhì)量上的精細化管理、差異化運作，這樣，業(yè)績因為有了口碑積累效應(yīng)而出現(xiàn)了柳暗花明的廣闊天地。 　　以往，平價藥房都是以同質(zhì)化的低價促銷手段來贏得市場，關(guān)注的焦點也是通過利益誘導(dǎo)、物質(zhì)刺激等方式聚攏人氣，吸引購買并最終獲取利潤的實現(xiàn)。但隨著對手的增多和百姓的理性，服務(wù)導(dǎo)向型開始占據(jù)了主導(dǎo)地位。很顯然，就平價藥房而言，服務(wù)的實施者都是通過員工來進行的，因此，藥房應(yīng)首先致力于服務(wù)人員素質(zhì)提高及嚴格的品質(zhì)測定標準建立，同時以個性化、人性化服務(wù)理念來贏得青睞，最終建立顧客信心，樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象。具體生活當中，我們會發(fā)現(xiàn)，在商業(yè)交易中，由于服務(wù)的不可感知性，顧客常因擔心服務(wù)質(zhì)量難以符合期望水平在購買時猶豫不決。因此，服務(wù)保證體系就需要能滿足或超出顧客期望，從而使顧客滿意度提高。就目前來看，在眾多的服務(wù)手段中，如果大家都具趨同性，就很難凸現(xiàn)個性化差異，就很難在如林強手中脫穎而出，平價藥房欲獲得生存與發(fā)展空間，就必須在服務(wù)手段上彰顯優(yōu)勢。 　　一般來講，平價藥房提供的服務(wù)，其實也是一種產(chǎn)品，可稱為服務(wù)產(chǎn)品，服務(wù)產(chǎn)品包括核心服務(wù)、便利服務(wù)和輔助或支持服務(wù)。核心服務(wù)體現(xiàn)了企業(yè)為顧客提供的最基本效用，比如優(yōu)惠派贈、節(jié)日送禮、專家義診等，便利服務(wù)是為配合、推廣核心服務(wù)而提供的便利，如送貨上門、來電訂購、咨詢回訪等，輔助服務(wù)用以增加服務(wù)的價值或區(qū)別于競爭者，如“節(jié)日有驚喜，健康送大禮”等，這些服務(wù)有助于實現(xiàn)差異化營銷策略。對于很多行業(yè)來說，各個企業(yè)為顧客提供的核心服務(wù)都基本一樣，所以主要靠增加便利服務(wù)和輔助服務(wù)來贏得顧客，形成差別，打造核心競爭力。 　　當前，藍哥智洋行銷機構(gòu)通過對一些平價藥房生存狀態(tài)調(diào)研中看出，各家都似乎認識到了服務(wù)的重要性，基本上也在竭盡全力維護顧客滿意上下足功夫、做全文章，但其廣度有了，深度有待進一步挖掘，各家所施招數(shù)、所展手段都是從促銷的層面帶有利益驅(qū)動性，相對跟風(fēng)、模仿、復(fù)制就容易，缺乏核心競爭優(yōu)勢。我們認為，隨著競爭的不斷加劇，應(yīng)多換位思考，從消費者情感驅(qū)動性上做文章。有針對性的抓住他們真實、隱蔽、脆弱而又好面子不喜聲張的心理特點出發(fā)，以定向承諾和信用激勵的服務(wù)保證手段來催化、刺激他們的潛在購買力，想必效果要好的多。就如同下面的事例一樣，難道不可以給我們另外的啟發(fā)嗎？ 　　案例一、1994年9月，西班牙馬德里和塞維爾之間的高鐵發(fā)生故障，延誤了7個鐘頭才恢復(fù)通車。鐵路公司因此必須付出高達500萬西幣的賠款給遭受不便的乘客，因為他們保證：“誤點絕不超過五分鐘，否則退錢”。 　　結(jié)果：鐵路公司的服務(wù)保證，為西班牙的鐵路服務(wù)立下了全新的標準，成功挽回了乘客的忠誠度。 　　案例二、美國的罕普頓連鎖旅館采用同樣的策略，以吸引更多顧客上門。顧客只要不滿意，不論任何原因，都可以得到全額退款。 　　結(jié)果：盡管1993年全年退款高達110萬美元，罕普頓的大膽保證，卻為他們帶來了1100萬元的額外收入。尤其讓人驚訝的是，員工士氣因此大增（流動率減半），他們開始主動發(fā)現(xiàn)、積極因應(yīng)各種服務(wù)品質(zhì)上的問題，例如，為了顧客方便，每個房間應(yīng)該豆油熨衣板。 　　案例三、荷蘭紙業(yè)巨人KNPBT的西班牙公司，最近對歐洲客戶提供運送繪圖板的服務(wù)保證：如果交貨不準時，就要賠償1500美元的損失，萬一導(dǎo)致機器停工，還要多賠750美元。 　　結(jié)果：實施六個月來，還沒有接到顧客賠償要求。公司管理層深信，他們的保證激勵了員工，所以，在營運作業(yè)、顧客關(guān)系和營收上，都有大幅改進。