生意社7月27日訊　 　　 　　最近持續升溫的加多寶與王老吉的商標之爭，是體現生產企業（或商標擁有者）招商轉型的極好案例。在這場爭端中，可能雙方都是贏家，一方面，王老吉通過出讓商標，獲得超級發展；另一方面，加多寶通過代理王老吉也完成了原始積累并推出新品牌。可是，更多的博弈，如果處理不好，常常會雙輸，或以代理商失敗為結局。 　　醫藥行業同樣如此。中國80%的藥企通過各種招商營銷模式進行產品推廣，余下20%也有一半招商業務。尤其是當前醫藥政策變幻莫測，廠商關系更是空前微妙。代理商最擔心的事情是：自己花費巨大的熱情、精力、關系、費用鋪通渠道，產品還沒有上量，或者剛上量，企業就尋思著收回代理權，讓自己蒙受巨大損失。代理商的這種擔憂不是沒有依據。筆者曾擔任某總代公司的營銷負責人，有個單品被公司培育到產值數億元時，就被生產企業輕松收回。類似的代理-培育-成長或成熟-收回案例不斷上演。 　　野蠻轉型單贏 　　近年，底價調查及流通差率管控等針對流通環節的文件（包括討論稿及傳言）持續不斷，加上其他政策，藥品生產企業在流通環節中的話語權越來越強大。2012年3月26日，國家發展改革委辦公廳發布了關于加強藥品出廠價格調查和監測工作的通知，藥企底價招商營銷模式轉型之路一定會越走越快，打算轉型的企業會越來越多，選擇何種方式轉型值得考量。 　　廣藥集團欲終結與加多寶的合作關系，停止商標的對外許可轉而自己經營，自己掌控渠道和終端，即使在品牌企業也不是個案。早在1996年，太太集團（后更名為健康元藥業集團）就開始收編代理商改公司直營，要求所有的代理商統一聽從公司的管理和調配，只銷售太太的產品，產品銷售后，貨款立即打回公司賬上，人員工資由公司發放。太太集團憑借著較大的品牌，通過強勢手段，用了不到1年的時間就完成了營銷模式的徹底改變，之后越做越強大。代理商要么成為企業員工，要么出局。 　　筆者將這種營銷轉型方式稱為野蠻轉型，一贏一輸：生產企業贏，代理商輸。如果說太太集團當時還是一家保健品企業，貴州某公司則是真正的藥企。后者在2004年還是采取底價代理模式，產品已經實現了全國布局，市場覆蓋位居前列。到2005年，這家公司就徹底轉變成公司直營，在各地市建立辦事處，大量招聘終端銷售代表，超級強勢地完成了底價代理模式向直控終端的管理延伸。2007年，公司在美國上市，各地代理商遭受嚴重經濟損失和精神創傷。 　　溫和轉型三贏 　　另一種轉型方式比較溫和，實現了企業、代理商與醫藥流通商業公司的三方共贏。早在2006年，廣東試行兩票制，昆明某制藥公司就開始了底價代理模式的轉型之路，經過1年多的努力，由底價代理轉為傭金代理模式，企業實現了對終端、商業與代理商的精細化管理與市場的專業化培育。在新的模式下，代理商獲得了解放，專注于產品的市場開發與推廣上量；歸攏后的流通公司獲得了較大的市場份額，同時幫助公司維護渠道秩序并拓展終端；由于實現了商業管控，終端的信息在企業面前徹底透明，為公司實現全國統一調配市場資源、實現規范有序的專業化學術推廣等營銷手段創造了基礎。2007年，該公司在美國上市。原先合作的代理商繼續與企業合作良好，也實現了自身的發展與積累。 　　至于底價高開，僅僅財務轉型、營銷模式不發生太大變化的企業還不能算是真正的轉型，最多是轉型前的財務準備，只是對行業政策的一種順應性調整。 　　野蠻與溫和，選擇哪一種方式轉型？無論白貓還是黑貓，企業短期與長遠都能得到良性發展就是好貓。而代理商，在生產企業針對招商模式轉型的不同選擇中，命運完全不同，做好充分準備才是上策。（作者：楊昌順）