誠然，百說不如一練。近三年來，醫藥流通行業的并購十分搶眼，并購價格普遍不低，有的甚至高得驚人。在并購案的背后，是商業企業規模的快速增長，是行業集中度的快速積聚，還有向集約化目標的逐漸靠攏，各方面——從企業到政府可謂政績斐然。

    撇開政績不說，翻看那些被并購企業如今的狀況，一般呈“三變三不變；三升三下降”的特征。所謂“三變”就是企業名號更換了、董事會成員更換了、財務總監更換了；“三不變”是企業總經理不變、經營業務不變、管理方式不變；“三升”指的是一方面并購之初現金流突然增加，但很快被沉淀到市場；另一方面是管理成本持續上升；第三方面是決策的復雜程度在不斷上升。另外，也有三方面呈下降趨勢：一是企業實際贏利開始下降；二是團隊的穩定性下降；三是和主要客戶的關系在下降。

    “早餐吃一個饅頭還要慢慢消化，更何況是將一個新企業整合到集團之中，開始時出現這樣或那樣的問題是難免的。”面對出現的問題，在一些運營管理會議上，集團領導總會從認識的角度上對公司上下如是疏導。但從養生學的角度看，鯨吞消化是有條件的，起碼，你吃的東西大小軟硬，要和自身條件相適應，也就是說食物能否被消化是有特定邏輯的，企業并購也如是。在并購之前，需要冷靜考量企業的并購理由和承受能力，比如，你是為了政治目的還是為了經營目標去并購？當前醫藥流通市場環境是否適合大規模擴張？并購后是否有“猛士兮守四方”？是否有真正的管理經驗和贏利模式可以輸出？如此等等，否則出現某個問題都可要命！

    不是嗎？為政治目的去并購而最終斷送企業前途的，已早有前車之鑒。先別說跨越式發展或者承擔國家使命，企業最重要的是活命。在國家《憲法》定義下的企業，即使你是國有，亦或是上市企業，資金也不會永無止境地增添，也難以實現用權力無限制地給你市場機會。無論并購擴張的速度多么驚人，掌聲落幕后，晚餐桌上還得有米，日子還得自己過。當前的醫藥流通市場環境似乎有了宏偉的藍圖，但地方政策還多數搖擺不定，左手行政右手市場，如猜硬幣似的搖來搖去，企業運營模式難以打造；加上終端醫療體系行政化、醫藥流通半市場化、生產制造市場化的尷尬現狀，客戶維護手段在陽光和灰色地帶之間穿行，給并購后的企業管理埋藏了巨大的隱患。

    無疑，當下正是一個改革的轉折時期，《政治經濟學》部分章節的定義還在爭論和商討之中，市場化和行政化在醫療體制改革議案中的界定還沒爭出高下，政策之路還在大修，車轍的深淺還看不清楚，作為醫藥流通企業，如何創建企業的商業運營模式？

    有戰略投資機構分析說，國家醫療體制改革的大方向是明確的，統一和集約是必然趨勢，企業通過暫時的虧損可以擠跨競爭對手，惟有跑馬圈地才有地，未來才有可能憑借規模和一體化制勝。

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