案例：回款問題該不該“嫁接” 　　劉鑫近來非常后悔加入康德公司，他不知道，為什么與商務部的王能玖合作起來這么難？ 　　劉鑫在一家外資制藥公司的中山市場做推廣代表已經３年多了，５個多月前，他通過招聘廣告得知康德公司要在佛山招聘地區銷售經理，就嘗試著投了應聘信。面試中，他得知康德也像外資公司一樣，有銷售部和商務部，各自負責臨床推廣和回款，他感到在這家公司不僅能夠發揮自己擅長于臨床開發和銷售上量的優勢，又是自己職業成長的好機會，就同意加入康德公司。 　　到公司后，劉鑫帶領３名業務員，負責佛山市大大小小共４０家醫院的銷售工作，非常忙碌。今年公司的回款指標又比去年提高了２４％，劉鑫必須還要成功開發８家醫院才能順利完成指標。于是，他竭盡全力地發揮自己所能，動員各種力量來確保醫院開發成功。 　?。磦€月過去了，３家醫院果然都通過了藥事委員會的投票。就在他和全組同事開心慶祝的時候，商務部的王能玖卻告訴他，其中的２家醫院醫藥公司不愿送貨，原因是這２家醫院欠醫藥公司的貨款太厲害，經常在１０個月以后還都不一定。按照康德公司的規定，商務部考核的回款時間期限是６個月，如果讓醫藥公司給這２家醫院送貨，說不定半年以后王能玖就要為此被扣獎金了。 　　但是，劉鑫覺得是王能玖在刁難自己。他原來在中山市場的３年里，開發成功了１８家醫院，從來沒有商業公司不愿送貨的問題出現。他知道，回款困難肯定會有的，但不能因此而連累別人呀！ 　　劉鑫將情況和自己的想法匯報給了營銷總監。營銷總監召集相關經理開會，希望解決這個問題。在經過一番不太愉快的討論后，結果是讓劉鑫最好與這２家醫院的藥劑科達成協議，保證藥品貨款在６個月內給到醫藥公司。 　　劉鑫認為，這是商務部在逃避職責，讓自己做他們該做的事情。他不想接受這個結果?？墒?，面對這樣的情況，他該怎么辦呢？ 　　分析：銷售的魅力在于“變化” 　　在銷售過程中，當一家公司將產品推廣和回款的任務分給２個部門后，矛盾和沖突就潛伏下來，直到產生類似于劉鑫這樣的問題。 　　所以，我們討論的關鍵是，銷售部門的成員和其他部門成員之間應該如何良好合作來共同打造市場。 　　其實，關鍵就在于打破“各司其職”的觀念。 　　然而，“各司其職”是管理的基礎。管理，就是將整體的任務劃分為若干部分，每一部分規定某個人或某群人去完成。某群人中的管理者又將自己分配到的任務再次細分，并監督所管轄的人員去完成。如果沒有了“各司其職”，不就亂套了？ 　　“各司其職”其實又是計劃經濟思想在管理上的反應。該觀念指導下的管理技巧對某些領域是非常重要的，比如藥品生產過程。但它并不適用于銷售部門。 　　銷售的魅力在于其過程是無法確定的，而是需要根據市場變化時刻改變的。營銷總監也好，地區銷售經理也好，都無法預先判斷完成某項任務需要多少精力和時間，所以做不到準確規定參與其中的人所要承擔的任務。這里面肯定有某些空白點是無法預知的，而這些空白點恰恰就是影響營銷成敗的關鍵。 　　劉鑫在“各司其職”的觀念下，認為商務部就該給自己開發的醫院送貨，這是一種典型的認識誤區。 　　此外，合作成功的另一個關鍵就是要破除“其他部門為我的部門做事是應該的，否則要他們做什么？”的思想。部門之間是平等的，部門成員之間的關系也是平等的。 　　對策：把同事當內部客戶 　　作為劉鑫，首先要樹立一種觀念：同事是我的內部客戶。其行動要點包括：從客戶的需求出發；服務及時周到；客戶滿意的標準就是我的行動指南。在開發醫院的前期，他就要與王能玖溝通好，盡可能選擇那些能按時回款的醫院。在醫院開發的過程中，他應該關注醫院的回款情況，收集相關材料，及時與王能玖交流。 　　當然，在整個過程中，劉鑫也要提出，希望王能玖在醫院開發的過程中及開發完成、即將入藥的時候，能夠為自己做哪些方面的工作。比如，通過商業公司的業務員介紹自己更快地認識藥劑科采購人員和主任，了解競爭產品的使用情況。而且入藥后一定要保證藥品的連續供應，不能斷貨。 　　有了“將同事作為內部客戶”的觀念后，劉鑫就要修改自己的職責和任務要求，不能完全以外部客戶的需要作為自己工作的惟一關注點。所以，遇到某些入藥容易的醫院，他就不應該高興得太早，而是要在心里多想想，為什么這家醫院入藥容易？是不是別的企業都不來做工作導致競爭減少？競爭少的原因是醫院處方潛力小，還是藥品回款不及時？處方潛力小的情況下，入藥后銷售量怎么上來呢？藥品回款不及時的情況下，對商務部的王能玖會產生什么影響？劉鑫需要帶著這些問題去和藥劑科人員和醫生交流，同時，也要與王能玖交換信息。 　　此外，劉鑫還要主動尋找合作過程中職責描述的空白點，并千方百計完成這些事項。根據統計，銷售工作中有３０％的事項是沒有辦法通過文字規定下來而必須依靠同事之間的相互協助來完成的。