近兩年，隨著限抗令的執行以及國家對藥品價格日趨嚴格的監管和調整，部分藥品客戶提前分流，轉型到其他領域安營扎寨，帶熱了器械耗材的快速發展。

    在上一輪醫藥風暴中，不少客戶主動轉型，放棄藥品臨床銷售。相比藥品而言，器械耗材領域相對壁壘和門檻較低，競爭小，銷售環節更簡單，安全系數更高，利潤更大，獲利更快，做一單設備比藥品利潤豐厚得多。

    正因為缺乏競爭，器械耗材客戶相對較小，也較封閉，完全依靠自己的資源和能力，能吃下一家醫院是一家，很少會用招商和資源整合的方式來做。很多企業要求不高，客戶未付款前窮追不舍，打過幾臺設備預付款就給省代，對于設備賣了沒有、賣到哪兒去一概不聞不問，既無規范管理，又無銷量要求。雙重因素疊加導致器械耗材的很多企業至今還滯留在小、散的階段，銷售規模小，銷售經驗匱乏，客戶銷售實力弱。而其中很多企業產品很新，很有特點，很前沿，甚至有相當多是合資企業的產品甚至是進口產品，企業銷售能力與產品潛力高度不匹配。

    筆者深入接觸一些企業后發現，銷售的問題其實是有共性的，常見的癥結和因素如下：

    1.缺乏銷售經驗、成熟的客戶資源和銷售網絡、客戶選擇標準和辨別客戶的能力

    很多器械耗材企業是技術型企業，對于營銷并不在行，企業發展初期由于生存壓力大，可用資源少，難免“有奶就是娘”，誰能先打款、誰打的款多，代理權就給誰。當有新力量介入時，上下齊動員，一邊是剛剛著手做系統市場調研的新客戶，一邊是之前談了一年半載的老客戶，限定一周內賽款，先到先得。有的甚至杜撰出一些虛擬客戶試圖哄抬物價，讓客戶和自己的影子賽跑。

    客戶對市場和產品還沒有了解清楚，企業篩選客戶不看實力，不看資質，不看誰能解決收費標準、解決重點醫院進院和樣板醫院打造以及持續完成全年銷量這些核心關鍵因素，單看誰先打首批貨款，而且不是在同一起跑線上，賽贏的往往是銷售實力不濟、容易被夸大的利潤動心的“黑馬”，選擇了“黑馬”也就注定企業的后續銷售通常是零。往往實力型客戶更謹慎甚至矜持，所有問題前期摸透了、安排清楚了，后面從協議簽訂到貨款交付，再到實際銷售就會一馬平川。

    企業如果沒有客戶資源，不知道自己需要什么樣的客戶資源，甚至客戶自己送上門了，企業不清楚孰優孰劣，銷售經驗的直接匱乏就會導致優質客戶與企業失之交臂，頻率調不到一塊去。常常和做器械的朋友聊著聊著就發現，他們的省代是我們做藥品的地市級代理，他們的全國總代，嚴格意義上說，是我們做藥品的單家醫院分銷客戶，甚至不具備地市級代理資格。全國如果按總代設立，就要靠30個省代支撐銷售，如果是這樣選擇客戶的方式，結果自然可想而知。

    2.缺乏合理的盈利模式和銷量目標，未建立起有說服力的樣板市場和推廣模式

    和打印機與墨盒的銷售模式相類似，器械耗材往往有幾種銷售模式：贈設備贈耗材、贈設備賣耗材、賣設備賣耗材以及設備耗材部分贈部分賣。贈機往往集中于推廣試用階段，便于快速推開，是賣是贈取決于進院速度和醫院潤滑的平衡性，可以在兩者之間取平衡點，而不必用固定模式去限定。

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