隨著藥品流通環節價格監管機制的日益加強，處方藥品底價代理制銷售模式必將轉型：一是轉向直營辦事處銷售管理模式，二是轉向傭金制代理銷售模式。從藥品銷售推廣的管理角度看，這兩種銷售模式的共同特征都是由生產企業管理商業配送企業，與底價代理制時代由代理商管理商業企業恰恰相反。   　　在底價代理制時代，藥企也有商務管理部門（例如商務部），或由銷售部（或招商部）銷售內勤來負責商務。這個時期的商務管理基本停留在對代理商的發貨、開票、回款等事項的記錄。因此，底價代理制時期藥企的商務管理基本上屬于一種“記賬式商務管理”。因為在這一時期，代理商需要先支付貨款，藥企在收到貨款后才會給代理商發貨。換句話說，貨物從藥企發出后，貨物的所有權實際上不屬于藥企，而是屬于代理商。因此，在底價代理時期，由代理商選擇配送企業、管理配送商、負責商業回款是很自然的事情。   　　傭金制代理銷售模式是絕大多數底價代理制企業銷售模式轉型的必然選擇。于是，不少企業開始增加商務管理人員，試圖從代理商手中接管對配送商的管理權。然而，藥企要想在代理模式轉型后成功管理好藥品流通與配送環節，絕非是增加幾個商務經理那么簡單。   　　儲備商務管理人員   　　招商管理人員并不等于商務管理人員。底價代理制時期，招商管理人員的主要工作內容是招商和市場開發，其次是物流秩序管理，最終的目的是完成轄區內銷售回款任務。這個時期的回款不是商業回款，而是代理商（包括機構代理商和自然人代理商）的底價回款。招商管理人員并不熟悉配送企業，也不完全清楚現有配送企業的市場覆蓋能力、商業信譽、運行機制等，更不具備商務管理素質和能力。   　　然而，商務管理人員從哪里來？筆者認為，無非有兩個途徑。一是重新招聘熟悉當地銷售市場的、從事過商業管理的人才；二是從現有的招商管理人員中轉崗而來，這對于基本完成招商布局的企業來講，應該是一個合適的選擇。   　　掌握商業接管時機   　　不是說傭金制代理一旦實施，現有的全部配送商業都應該一刀切，由公司派駐的商務管理人員立刻接收配送企業的管理。一方面需要給代理商一個心理適應期，另一方面藥企商務管理人員也不可能同時期一步到位。對于公司產品現有配送商業數量不多的省區，藥企可以在高開票后及時接管商業；對于現有配送商數量較多的省區或地區，可以部分委托現有代理商代管。在委托代理商代管的地區，藥企應該在委托書上明確說明配送商業的回款必須回到藥企指定的賬戶，代理商與配送商簽訂購銷合同必須更換成藥企統一印刷的購銷合同版本。因為，在當前招標期內，一般選定的配送商無法更改。只有等到新的招標期開始執行，所有的配送商業都是由藥企挑選，這時藥企才完全控制配送商業就比較順理成章。