“管理就是一個(gè)思路，不神秘，可我歸納不出什么理念。”最近美迪醫(yī)療網(wǎng)采訪內(nèi)蒙古包頭市包鋼醫(yī)院院長(zhǎng)孫德俊時(shí)，他用了這樣一個(gè)開(kāi)場(chǎng)白。 包鋼醫(yī)院是一個(gè)有700張床位的三級(jí)甲等大型國(guó)有企業(yè)職工醫(yī)院。1984年，孫德俊來(lái)這里當(dāng)醫(yī)生，1991年到1994年，孫德俊到北京讀研究生，回去后兩年內(nèi)由呼吸科副主任干到主任。1998年，孫德俊成了9名正副院長(zhǎng)中的一員，但因?yàn)槟贻p，院領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)議事從來(lái)插不上嘴。 　　1994年以前，包鋼醫(yī)院在內(nèi)蒙古自治區(qū)同行內(nèi)設(shè)備最好、技術(shù)一流。但到了1998年，包鋼醫(yī)院的硬件水平在包頭已下滑到第四五位，技術(shù)水平已排不上號(hào)了。為改變這種狀況，醫(yī)院決定貸款上設(shè)備。 成本核算——啟動(dòng)經(jīng)營(yíng) 　　孫德俊是1998年7月經(jīng)全院職工民主投票后當(dāng)上院長(zhǎng)的。貸款上設(shè)備，是他上任前定下、上任后執(zhí)行的事。從1999年到2000年8月，兩批630萬(wàn)美元的直線加速器、彩超、核磁、E－CT等大型設(shè)備陸續(xù)到位，但醫(yī)院從此每年背上900萬(wàn)元人民幣的還貸壓力。“現(xiàn)在看，這叫違常規(guī)發(fā)展，是胡鬧。”孫德俊不客氣地說(shuō)。 　　意識(shí)到醫(yī)院這么管理和發(fā)展不行，履任后兩個(gè)多月，孫德俊就到深圳參加了一個(gè)全國(guó)大型醫(yī)院院長(zhǎng)培訓(xùn)班，最大收獲是，要學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)醫(yī)院，要搞成本核算。孫德俊提出，要減員分流、定崗定編、評(píng)聘分開(kāi)、一崗一薪，突出醫(yī)療為主。孫德俊的思考路徑是這樣的：有醫(yī)療科室才需要技術(shù)科室，才需要后勤、院領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)。職工接受他的想法。 　　從1999年到現(xiàn)在，包鋼醫(yī)院分流了500多人。2000年醫(yī)院搞評(píng)聘分開(kāi)，第一批就有28名副高以上職稱的人員被低聘為中級(jí)。孫德俊設(shè)計(jì)的一崗一薪是要使“勞動(dòng)力的價(jià)格與價(jià)值相符”。比如醫(yī)院確定高級(jí)職稱的崗位薪酬是900元，若做到主任職位，再加300元，院學(xué)科帶頭人再加200元，有研究生學(xué)歷再加200元，鼓勵(lì)每一個(gè)人都以把這些條件占全為目標(biāo)。這樣，一個(gè)學(xué)習(xí)型、科研型、追求型的團(tuán)隊(duì)就容易形成了。 　　醫(yī)院管理需要全員參與，院長(zhǎng)要和中層干部、和廣大職工講心里話，樹立誠(chéng)信。為此，孫德俊力主將原來(lái)每年一次的職代會(huì)改為每季度開(kāi)一次，主要向職工通報(bào)分析全院綜合經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)。因此職工們知道了：到年底，醫(yī)院還貸應(yīng)超過(guò)一半，醫(yī)院的發(fā)展還需要勒緊腰帶，現(xiàn)在還不能蓋漂亮的大樓，還需要艱苦奮斗。 全方位學(xué)習(xí)——精細(xì)化管理 　　孫德俊說(shuō)：“高級(jí)的管理是要為醫(yī)院發(fā)展搭建長(zhǎng)效的技術(shù)平臺(tái)，要讓醫(yī)院靠制度、靠規(guī)范發(fā)展，而不僅取決于院長(zhǎng)個(gè)人的修養(yǎng)。” 　　包鋼醫(yī)院對(duì)技術(shù)平臺(tái)的要求是，要達(dá)到北京協(xié)和醫(yī)院和解放軍總醫(yī)院的水平。他們不斷地請(qǐng)北京等大城市大醫(yī)院的專家來(lái)會(huì)診、講課、做示范手術(shù)。學(xué)習(xí)的結(jié)果靠醫(yī)院每周一次的業(yè)務(wù)點(diǎn)評(píng)來(lái)檢查。比如抽到書寫潦草、簽名不規(guī)范的病歷，立即公示并轉(zhuǎn)告相關(guān)科室，根據(jù)規(guī)定作相應(yīng)處罰，當(dāng)事人當(dāng)即停止工作到醫(yī)務(wù)部寫一周病歷。 　　為了尋找更多的參照，一年前，包鋼醫(yī)院與美國(guó)佛羅里達(dá)州奧卡拉心臟中心合作，在包頭組建“美國(guó)奧卡拉—包頭心臟中心”。國(guó)際頂級(jí)的醫(yī)學(xué)專家到包鋼醫(yī)院做手術(shù)，表現(xiàn)出的高超精湛的技術(shù)、認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度、配合默契的協(xié)作、對(duì)病人和中國(guó)助手發(fā)自內(nèi)心的尊重體貼，使全院上下深感震撼。孫德俊說(shuō)：“管理不能老講理論。我們每引來(lái)一撥‘老外’，就是給職工上一次課，也使醫(yī)院的精細(xì)化管理工作更好做。” 　　孫德俊所說(shuō)的精細(xì)化管理是ISO9000系列認(rèn)證。包鋼醫(yī)院于2001年導(dǎo)入這一管理體系，2002年通過(guò)認(rèn)證。 　　認(rèn)證之初，一位管理專家為做培訓(xùn)，先拿錄像機(jī)拍攝醫(yī)務(wù)人員的實(shí)際工作，對(duì)這些行為中的得當(dāng)與不當(dāng)之處予以點(diǎn)評(píng)，并給出改進(jìn)建議。受此啟發(fā)，2001年，醫(yī)院買來(lái)攝像機(jī)，從醫(yī)生戴口罩、護(hù)士打針換藥等細(xì)微處著手，見(jiàn)到不規(guī)范行為就拍下來(lái)，每周都要編輯播放。兩年多堅(jiān)持下來(lái)，感覺(jué)壓力最大的是科主任，管理積極性最高的也是他們。 　　包鋼醫(yī)院的院報(bào)上每季度都要公布一次全院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)情況分析。分析細(xì)到本季度哪個(gè)科室收到錦旗幾面、表?yè)P(yáng)信多少封、投訴多少件、投訴的內(nèi)容是什么等。職工們更關(guān)心分析后的警戒性提示。比如去年第三季度病人突然季節(jié)性增多，投訴也隨之增加。醫(yī)院立即通過(guò)內(nèi)因分析，提醒職工“說(shuō)話時(shí)必須注意方式、方法、語(yǔ)調(diào)等，耐心解答患者提出的問(wèn)題”。 中層管理主動(dòng)化——企業(yè)文化著重抓 　　去年底，孫德俊赴美兩個(gè)月，重點(diǎn)考察學(xué)習(xí)奧卡拉心臟中心的管理。他驚訝地發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人的會(huì)議比中國(guó)人還多，但所有的會(huì)議都不長(zhǎng)，緊緊圍繞剛發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題商討解決辦法。回國(guó)后，這樣的管理經(jīng)驗(yàn)立即體現(xiàn)在孫德俊的工作中：每月一次院長(zhǎng)辦公會(huì)，職能部門負(fù)責(zé)人每人只許講15分鐘，只講上月工作情況，匯報(bào)下個(gè)月干什么，有什么問(wèn)題需院長(zhǎng)解決。每周一次院辦會(huì)后，只留一小時(shí)院長(zhǎng)辦公時(shí)間，科室有問(wèn)題只在這一小時(shí)內(nèi)談，其他時(shí)間一般不談。這就逼著中層干部解決該自己解決的問(wèn)題。 　　中層干部的主動(dòng)管理就意味著孫德俊的解脫。但對(duì)醫(yī)院參加文藝匯演，參加市、自治區(qū)或公司大型運(yùn)動(dòng)會(huì)，他卻不放手，每次都要逼著參賽選手去拿獎(jiǎng)，逼著全院為參賽選手拿獎(jiǎng)創(chuàng)造條件。“我重視醫(yī)院文化建設(shè)，看重團(tuán)隊(duì)精神。如果人人都認(rèn)為自己必須時(shí)時(shí)、事事、處處為醫(yī)院爭(zhēng)榮譽(yù)，那將是一種什么樣的管理境界？”孫德俊以反問(wèn)為這次采訪作結(jié)。