2012年8月8日，上市公司華海藥業(yè)發(fā)布公告稱，公司2012年第二次臨時股東大會審議未通過《關(guān)于督促總經(jīng)理陳保華先生賠償公司損失的議案》和《關(guān)于督促董事會解聘陳保華先生公司總經(jīng)理職務(wù)的議案》。公告還稱，參加本次股東大會的股東及股東代表共56人，代表有效表決權(quán)的股份總數(shù)為411255871股，占公司總股本的75.12%。其中，《關(guān)于督促總經(jīng)理陳保華先生賠償公司損失的議案》同意1.3億股，占出席股東大會有效表決權(quán)股份總數(shù)的31.67%；反對2.8億股，占68.17%。這是華海藥業(yè)自2007年以來，第二大股東周明華對大股東陳保華的最近一次逼宮，也是雙方在股東會上的第六次正面交鋒，但這六次都以周明華的失敗而告終。   　　華海藥業(yè)兩大創(chuàng)始人的對決并非一定會產(chǎn)生壞結(jié)果，因為在公司的治理中存在著基金公司的參與。按照目前華海藥業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，大股東陳保華持股27.55%，二股東周明華持股22.33%，諾安、易方達、匯添富3家公司的5只基金持有的股份占11.39%，屬于相對平衡的股權(quán)分布。在8月7日的股東大會上，這幾家基金公司不僅參與了投票，而且都站到了大股東陳保華一邊，使得大股東、二股東雖然一直沖突不斷，但并沒有影響到公司管理層的穩(wěn)定和持續(xù)經(jīng)營；另一方面，二股東對大股東的質(zhì)疑，客觀上是有助于提升對大股東及華海藥業(yè)管理層的監(jiān)督。   　　治理結(jié)構(gòu)決定控制權(quán)   　　華海藥業(yè)兩大創(chuàng)始人自創(chuàng)業(yè)開始持有的股份就相差不多：1989年雙方合作開始時，雙方各持有50%的股權(quán)；2003年公司上市后，雙方各持有29.15%的上市公司股權(quán)；2006年11月，陳保華、周明華的持股比例分別為25.69%和25.65%；2007年4月份周明華退出董事會，淡出管理層后，2007年6月底，雙方的持股比例差距拉大，陳保華26.1%，周明華25.1%；2009年底，陳保華、周明華的持股比例分別為26.1%和22.29%。   　　[分析]治理結(jié)構(gòu)，尤其是股權(quán)結(jié)構(gòu)，對公司發(fā)展的影響深遠。這種大股東和二股東在股權(quán)比例上的關(guān)系，也反映出了雙方在公司控制權(quán)上的爭奪。這種雙方相差不多的股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系，使得兩個人多年來能夠形成緊密的伙伴關(guān)系，對華海藥業(yè)一段時間的發(fā)展形成了良好的推動作用。這樣的一種股權(quán)結(jié)構(gòu)，也使得目前基金公司作為一支重要的力量，成為決定雙方控制權(quán)勝負(fù)的關(guān)鍵。   　　沖突因操盤思路差異   　　兩大股東在公司操盤思路上具有明顯的傾向性差異。周明華在面對當(dāng)期發(fā)展環(huán)境下接受某媒體的采訪時提出的操盤思路有3點：一是開拓國內(nèi)市場；二是提高研發(fā)能力；三是加強管理提高單位員工效率。而陳保華的思路主要有以下4點：一是，做精做大做強特色原料藥業(yè)務(wù)，鞏固和提升國際市場重要原料供應(yīng)商地位；二是，加快獲取制劑文號，確保歐美仿制藥業(yè)務(wù)快速增長，以價格優(yōu)勢占領(lǐng)國際仿制藥市場份額；三是，大力拓展國內(nèi)制劑市場，打造品牌；四是加強與原研廠家的縱深合作。   　　雙方的明顯區(qū)別在于對待國際市場的定位上。從近5年的實踐來看，陳保華推行的國際化戰(zhàn)略是適合華海藥業(yè)的選擇。可以說，從公司操盤的角度來看，陳保華明顯更適合華海藥業(yè)的需要。   　　[分析]兩大股東在公司操盤思路上的明顯差異，并不能說明在華海藥業(yè)的治理中，周明華就不能夠兼容。在一家企業(yè)中，市場型的領(lǐng)導(dǎo)者和研發(fā)型的領(lǐng)導(dǎo)者其實都是需要的。市場型的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠幫助企業(yè)進行充分的資源整合，建立起牢固的市場根基，使得企業(yè)能夠做大、做強；研發(fā)型的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠幫助企業(yè)進行內(nèi)部挖潛，完善內(nèi)部管理，提升企業(yè)的技術(shù)實力，為企業(yè)做強、做久貢獻自己的能量。一家企業(yè)如果能夠?qū)崿F(xiàn)市場型的領(lǐng)導(dǎo)者和研發(fā)型的領(lǐng)導(dǎo)者共存，將會比單純某一種領(lǐng)導(dǎo)者具有更好的治理效果。以國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的巨頭格力為例，董明珠和朱江鴻的搭配就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組合的典范。   　　從1989年兩大股東一起創(chuàng)業(yè)開始，到2007年二股東淡出華海藥業(yè)的管理層，應(yīng)該說，雙方的共存在那段時間內(nèi)是成功的。雙方不能共存，根本原因是在企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略思路上存在明顯的差異。這種差異，促使了大股東陳保華有策略地“請”走了二股東周明華。筆者認(rèn)為，如果周明華能夠提升自己的視野和能力，具有和陳保華一樣的市場眼光，也許2007年的分手就可以避免了。如果這樣，未來仍然有機會進行二次攜手。但也正是大股東這種有策略的“請”走二股東的行為，帶來了二股東的不滿和耿耿于懷，雙方并沒有能夠做到互相理解。