對于一個企業來講，要想突破自身發展瓶頸，打破市場既定格局，首先必須要有敏銳的市場嗅覺，以及對市場發展趨勢的精準判斷，發現能占領市場的核心產品，在真正將這種產品變為自身經濟增長點之前，進行足夠的能量和技術沉淀。同時企業還需要準確把握市場關鍵點，充分分析自身和市場優劣勢，在恰當的時刻采取恰當的動作。

 國內空調市場，可以說是行業格局相對穩定的一個市場。從1995年開始，立志做“空調專家”的格力連續15年都是空調行業的龍頭老大。然而在美的發布的2010年上半年財報中，其以258.55億元的空調及零部件收入、39.85%的增長率首次超過格力，這其中很大一部分要歸功于2009年開始美的在變頻空調領域的快速增長。根據國家信息中心的數據顯示，2009年，美的以27%左右的市場占有率成為當年變頻空調的銷量冠軍，并一路以壓倒性優勢領跑市場，連續三年銷量第一，成功登頂變頻三連冠。 

“積累”與“革新”的謀略

美的成功的第一個關鍵點在于其堅持對變頻技術的積累、沉淀和革新。

 上世紀九十年代末，變頻空調走進國內消費者視線，美的很快就看中了變頻技術的市場價值，認為其將是日后國內空調發展的主流方向。但在變頻空調初入國內市場時，由于技術含量較高，國內空調企業缺乏對變頻核心技術的掌控，只能受制于外企，導致價格居高不下從而影響了市場。經過分析，美的意識到要想真正將這一技術為自己所用，并帶來長遠的利益，最重要、最基礎的就是全面掌握它。于是，美的決定走一條非比尋常沉穩且漫長的戰略路線：模仿利用——跟隨革新——全面掌握變頻控制核心技術。

 根據自身情況和市場發展規律，美的的技術沉淀路大致分為三個階段：第一個是關鍵技術的購買階段，發生在上個世紀末期以及本世紀初期，在這一階段，美的通過購買國外關鍵技術，實現變頻空調的生產；第二個是半保留式的合作階段。邊引進，邊自主開發變頻技術，與國外企業合作，以OEM的方式同國外企業用“市場換技術”；第三個是技術資源共享階段。美的牽手“變頻鼻祖”東芝開利公司，進行變頻空調壓縮機的共同研發，并于2011年4月揭牌成立“美的東芝開利變頻技術聯合研發中心”，雙方通過技術人員聯合開發的形式實現彼此在變頻技術上的轉化和沉淀，并共享研發技術。

 通過幾十年的積累與革新，美的逐漸搶占變頻空調技術創新的制高點、領跑全球變頻空調技術發展方向。并且不斷推出引領行業潮流的變頻空調產品，在美的變頻空調的引領下，節能環保、健康舒適成為整個變頻空調行業的重要發展方向，引領行業紛紛跟進。

“不行動”與“行動”的智慧

 美的成功的另一個關鍵是其對節點的準確把握，對市場和自身情況的準確分析。

 對于美的來說，第一個節點出現在上世紀九十年代末，變頻空調剛進入國內之時，當時國內空調市場正處于高速膨脹期，眾多企業盲目的“空調熱”導致行業內產能過剩、惡性競爭突出。變頻空調的面世，是處于競爭劣勢的國內企業的一根救命稻草。對于美的也不例外，由于長期以來都處于“坐二望一”的狀態，并且被身后的海爾、科龍窮追不舍，美的急需尋找新的市場增長點來改變這一尷尬的局面，而變頻空調的出現便是個絕佳機會。

 然而，在以海信為首的部分國內企業大刀闊斧挺進變頻空調市場之時，美的卻頗具意味的選擇了“不行動”，繼續扮演市場“跟隨者”的角色，僅僅局限于引進購買少量國外變頻技術，進行簡單的技術利用和模仿。采取這樣的策略，美的不是沒有深思熟慮，因為當時正是國內空調開始普及之時，最大的市場特點就在于價格，而變頻空調高昂的價格注定其無法成為市場主流。如果“沖動”加入變頻空調推廣隊伍，將沒有任何市場保證。

 事實證明美的的選擇是正確的，由于價格的居高不下，海信等企業的變頻行動并沒有取得多大的市場反響。同時，也正是這“不行動”的市場戰略，讓美的沒有在當時的新技術競爭中消耗過多的體力。

 另外一個節點出現在2008年，此時迎來變頻空調關鍵的一年，從外界環境上來說：第一，變頻空調能效標準在這一年正式實施，此舉意味著變頻空調10年無標準可依的尷尬局面終結；第二，隨著空調的日益普及，消費者購買空調的需求點也開始發生變化，質量、健康、環保、高能效替代價格成為消費者首要考慮的因素；第三，處于滯漲狀態將近10年的變頻空調市場份額還不到8%，海信這一批先行者，在長時間的市場消耗中已是精疲力竭，而格力在傳統空調領域有著絕對的優勢，不愿輕易打破這樣的市場格局。從自身情況分析：此時的美的已經掌握了變頻空調核心技術全產業鏈。分析所有因素，此時是一個打破市場“跟隨者”地位、奮起反擊的絕好時機，美的不得不行動了。

 于是， 2008年9月，美的打響我國“變頻空調普及風暴”第一槍，憑借自身扎實的技術成功掀起了中國空調業集體轉型升級的序幕。同時，依賴變頻空調技術，美的一路領先，終于突破發展瓶頸，成功取代格力空調十幾年來壟斷空調市場行業的老大地位。(櫻子/文)