盡管有越來越多的藥品生產企業參與第三終端的研究和開發，也有部分企業摘得了勝利的果實，但這只說明探索才剛剛開始。因為無論是第三終端的渠道模式還是宣傳、推廣模式，依然處于實踐中摸索的階段。 　　營銷癥結 　　就目前而言，第三終端還是一個缺少競爭的市場，就如同上世紀８０年代的水飲料市場一樣，誰先進入，誰先登高一呼，誰就是品牌，誰就能在第一時間取得成功。一些企業率先進入第三終端，這是戰略上的成功，因為他們發現了藍海，但這并不代表經營模式上的成功——當越來越多的企業進入第三終端拼殺時，企業的生存和發展要依靠真刀真槍的營銷實戰。具體而言，渠道不暢、流通成本過高和銷售隊伍是制約藥企淘金第三終端的三大要素。 　　（１）渠道模式 　　一方面，第三終端市場比較分散，差異化明顯，消費水平低且參差不齊，用藥相對少；另一方面，渠道要靠一定的利潤維持，生產企業在渠道建設和維護上需要大量投入，要讓經銷商有利可圖，還要防止渠道的貨物反沖城市。目前看來，這些問題還比較難處理。 　　（２）流通成本 　　在第三終端的主戰場農村，原有的醫藥商業批發網絡被解構，農村集貿藥市的活躍，使得覆蓋農村藥品網絡更加復雜化。加之地理上的交通不便，單次進貨量小等諸多原因，致使流通成本升高。 　　（３）銷售隊伍 　　農村市場戰線長，一般來說，生產企業沒有必要完全依靠自身組建銷售隊伍，因此而失敗的案例也不少。隨著快批、快配等醫藥流通模式的興起，生產企業可以借助他們的渠道建立銷售隊伍，重點做好“深度分銷”工作。因為，解決銷售隊伍的成本問題，實際上就是解決銷售隊伍的定位問題。 　　跟進措施 　　目前，中國醫藥企業渠道整合的不足以及渠道重心的錯位，是制約其營銷發展的主要問題。很多醫藥企業以招商為主，完全把市場交給經銷商，缺乏對市場的掌控力度，這對一些無力營銷的中小企業來說是合適的，但市場必然不能自主，利潤必然不足；另外一些具備自營市場的企業，其市場運作重心也在企業本部而非區域市場，這就導致企業在終端的推動力不足，其利潤不足以支撐整個營銷體系：一方面，市場助推效果不明顯，另一方面，還是在賠錢做買賣。這在第三終端的運作上表現得甚是明顯。 　　那么，該如何從渠道策略上解決這個問題呢？ 　　現在，很多藥企的第三終端推廣模式并沒有直接的渠道推力，而是通過其他手段來拉動渠道銷售。比如蜀中制藥的大篷車送藥下鄉、石藥集團的“送醫到基層”、康恩貝的“基層醫生俱樂部”等。以石藥集團為例，走的是“以培訓帶動市場”的道路。根據規劃，在衛生主管部門的支持下，石藥集團啟動 “提高基層醫生水平，促進基層合理用藥”的“送醫到基層”項目，聯合對４００多個縣的２０萬鄉村醫生進行專業的醫學服務培訓。筆者認為，這些舉措比簡單地搞促銷、靠廣告轟炸要好得多。基層醫生大都受過一些簡單的醫療知識培訓，有迫切提高自身醫學素質的渴望和要求，而他們又是影響農民用藥的主體，抓住了他們，就等于抓住了農村藥品市場的一大塊。 　　值得提醒的是，這類活動投資大、見效慢、回收周期長，也會使其他企業的同類產品“坐收漁翁之利”。還有一個非常突出的問題，這些活動注重渠道的拉力，而缺乏相關的渠道推力。在第三終端開發前期，這個做法還有可取之處，但如果在開展之時渠道建設沒有及時跟進，那就是“為他人做嫁衣”，浪費了機會與資源。如此說來，渠道建設到底該如何跟進呢？筆者認為，渠道創新是必然趨勢，可以從三個方向來考慮企業各自的跟進措施： 　　（１）改造傳統渠道 　　協助經銷商建設輻射第三終端的網絡覆蓋和配送體系，充分發揮經銷商在第三終端的主導作用。這對目前渠道資源尚好的藥企來說，顯得非常實際。 　　（２）渠道多元化建設 　　以可行可控、以我為主、與時俱進、創新制勝、增減有度、因地制宜、不進則退（定期整頓）等策略為指導整合渠道；以拓寬通路、縮短通路、到有市場的地方建渠道、增加通路、進行職能的分解組合、產品分解組合、“托管”經營等方式創新渠道；以“為經銷商提供和保證利益”為核心理念，重塑渠道價值鏈。 　　（３）渠道重心下沉 　　對于第三終端廣大的農村市場，縣城是第三終端爭奪的重要戰場。作為基本的營銷單元和渠道末梢，它上接公司政策，下對一線市場，企業扎根縣城，協助經銷商管理和開發市場，是第三終端渠道模式的核心發力點。這個模式對大小企業都合適，大型企業在全國或區域內展開，中小型企業用這樣的方法運作一個地區，也可以取得不錯的效果。 　　只要規避第三終端的誤區，正確認識第三終端，從戰略上重視，在渠道上建立適合自己的模式，大可放心去開拓，這個廣闊的藍海自有你的一片天地。只不過是“大企業大做，小企業小做”而已。