11月8日，胡錦濤主席在十八大的報(bào)告中提出，“面對人民的信任和重托，面對新的歷史條件和考驗(yàn)，全黨必須增強(qiáng)憂患意識，謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，始終保持清醒頭腦”。在分組討論中，“憂患意識”成為大會(huì)代表熱議的高頻詞匯。治理國家要有憂患意識，企業(yè)管理也是如此。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)處在復(fù)雜多邊的市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，由于各種組織與組織之間、個(gè)體與個(gè)體之間、組織與個(gè)體之間的利益取向不同，從而不可避免地導(dǎo)致它們之間的各種利益沖突。當(dāng)這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營活動(dòng)和內(nèi)部管理造成強(qiáng)大壓力和負(fù)面影響時(shí)，就演變成了企業(yè)危機(jī)。　

 “危機(jī)”在《辭海》中包含兩層意思，一是指潛伏的禍機(jī)，二是指生死成敗的緊要關(guān)頭。對于危機(jī)中西方有不同的理解，中國人習(xí)慣用 “危險(xiǎn)加機(jī)遇”來理解“危機(jī)”，而西方的“危機(jī)”是指矛盾沖突即將發(fā)生的臨界點(diǎn)，是一種臨界狀態(tài)。在西方國家，危機(jī)就是具有前景不確定性、后果連帶性、決策緊迫性、過程突變性、威脅根本性的事件。企業(yè)危機(jī)是任何企業(yè)都不希望看到的局面，都會(huì)竭力避免，但是危機(jī)又無所不在，加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理就成為企業(yè)經(jīng)營的重要課題。

近年來，我國和世界各國發(fā)生的企業(yè)危機(jī)案例層出不窮，比如日本的核泄漏事件，我國發(fā)生的南京冠生園月餅事件、三鹿事件，中美史克事件、雀巢咖啡事件及剛剛發(fā)生的雙匯瘦肉精事件等等。有許多知名企業(yè)在發(fā)生危機(jī)后，由于采取的方法不同，導(dǎo)致的結(jié)果也不盡相同，有的企業(yè)一敗涂地，遭受滅頂之災(zāi)，有的卻轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”。我們熟悉的天津中美史克的康泰克PPA事件與南京冠生園月餅事件就是由于兩個(gè)企業(yè)采取了不同的危機(jī)管理方法而導(dǎo)致兩個(gè)不同的結(jié)局。

天津中美史克的康泰克自二十世紀(jì)九十年代初進(jìn)入中國市場以來，成功占據(jù)了感冒藥市場40%份額，成為感冒藥市場龍頭老大。在當(dāng)時(shí)康泰克和其他一些感冒藥中含有PPA成分，起收縮血管作用，可以緩解鼻塞、留鼻涕等感冒癥狀，同時(shí)因?yàn)樗幸种剖秤墓πВ趪庖脖粡V泛用于減肥藥成分。美國耶魯大學(xué)的一個(gè)醫(yī)學(xué)研究小組經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，過量服用PPA會(huì)使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致因中風(fēng)、心臟病而喪生。2０００年１１月，部分媒體報(bào)道了國外關(guān)于ＰＰＡ的消息，康泰克與PPA成為媒體和公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。中國政府出于謹(jǐn)慎考慮，決定暫停含PPA成分藥物的使用和銷售。隨后中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停制售含ＰＰＡ成分的藥物，康泰克和康得兩種藥并列政府禁止令榜首。于是，一場關(guān)系康泰克生產(chǎn)廠家——中美史克企業(yè)形象及其產(chǎn)品市場命運(yùn)的危機(jī)降臨了。

中美史克公司在接到通知后，迅速反應(yīng)，變被動(dòng)為主動(dòng)，立即成立了危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、市場小組和生產(chǎn)小組。危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)是制定應(yīng)對危機(jī)的立場基調(diào)，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調(diào)各小組工作；溝通小組則負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)外的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者；市場小組負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開發(fā)；生產(chǎn)小組負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)，并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。

事件發(fā)生后，危機(jī)管理小組發(fā)布了危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)：堅(jiān)決執(zhí)行政府法令，暫停康泰克和康得的生產(chǎn)和銷售；通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關(guān)合同，停止廣告宣傳和市場推廣活動(dòng)。對內(nèi)康泰克立刻召開全體員工大會(huì)，總經(jīng)理向員工通報(bào)了事情的來龍去脈，通報(bào)了公司的舉措和進(jìn)展，以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)。立即召回全國銷售網(wǎng)負(fù)責(zé)人與之溝通。對外召開全國各地的５０多位銷售經(jīng)理大會(huì)，開完會(huì)讓這些經(jīng)理帶著中美史克的《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回到各地，應(yīng)急行動(dòng)綱領(lǐng)在全國各地按部就班地展開。為了更好地服務(wù)客戶和消費(fèi)者，公司還專門培訓(xùn)了數(shù)十名接線員，開通了１５條消費(fèi)熱線，負(fù)責(zé)接聽來自客戶、消費(fèi)者的問訊電話，并做出準(zhǔn)確負(fù)責(zé)的回答，以打消他們的疑慮。

隨后中美史克在北京召開新聞媒介懇談會(huì)。面對新聞媒體的一些不準(zhǔn)確宣傳，中美史克并沒有過多的追究，只是盡力爭取媒體的正面宣傳，以維護(hù)企業(yè)形象。之后，中美史克投資1.45億元用于不含PPA的新感冒藥的研制，新康泰克很快上市，重新被市場接納，三個(gè)月時(shí)間恢復(fù)了原有市場份額的70%。

同樣在危機(jī)來臨之時(shí)，南京冠生園公司卻是另外的一種結(jié)局。南京冠生園公司品牌創(chuàng)始人是廣東人冼冠生，1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京等多處開設(shè)分店，在武漢、重慶投資設(shè)廠，南京分店即是 “南京冠生園”的前身。1956年，冠生園進(jìn)行公私合營，冼氏控股的冠生園股份有限公司解體。當(dāng)時(shí)使用“冠生園”字號的企業(yè)數(shù)以百計(jì)，各自為政，互不隸屬。 南京冠生園1993年引進(jìn)臺資，成立了南京冠生園有限責(zé)任公司，此后冠生園發(fā)展為南京市政府核定的240家大中型企業(yè)之一。冠生園月餅走向全國，在全國近九十個(gè)大中城市及全部直轄市都有銷售網(wǎng)絡(luò)，成為真正的全國性品牌。

從1993年開始，南京冠生園回收賣不完的月餅來年再用。2000年中秋節(jié)前，公司一些被辭退的員工向南京某廣播頻道反映情況。央視2001年9月3日播出了“南京冠生園大量使用霉變及退回餡料生產(chǎn)月餅”的報(bào)道，社會(huì)震驚。

但是事件被曝光以后，南京冠生園決策層卻采取否認(rèn)事實(shí)、對抗媒體的危機(jī)處理方法，并表示從來沒有用回收來的月餅餡再炒制做新餡，只是用過去年沒用完的餡。冠生園總經(jīng)理就關(guān)于回收月餅接受媒體采訪時(shí)認(rèn)為在全國范圍用陳餡做新餡是一種普遍現(xiàn)象。此話一出，結(jié)果給整個(gè)月餅行業(yè)帶來危機(jī)，引起全行業(yè)的共憤。南京“冠生園陳餡”事件使全國數(shù)十家“冠生園”蒙受重大損失。新都冠生園上千萬元的訂單成了廢紙，天津冠生園“退貨電話沒斷過”，西安冠生園不敢上市。于是，遭受了“不白之冤”的眾“冠生園”紛紛表示，要向南京冠生園討說法。失敗的危機(jī)管理導(dǎo)致南京冠生園股份有限公司停工。公司被迫解散開始清算，價(jià)值3000萬元的月餅靜靜地堆在倉庫中。至此南京冠生園徹底破產(chǎn)。

通過中美史克和南京冠生園的危機(jī)管理案例，我們可以看出不同的危機(jī)管理會(huì)導(dǎo)致截然不同的結(jié)局，也可以看出危機(jī)管理對于企業(yè)的重要性。那么如何進(jìn)行危機(jī)管理呢？這是每個(gè)企業(yè)家必修的管理課。

其實(shí)，對于企業(yè)來說，除了不可抗拒的自然災(zāi)害之外，幾乎所有人為原因造成的危機(jī)都是可以預(yù)防的。企業(yè)危機(jī)管理首先是預(yù)防，然后才是危機(jī)公關(guān)。危機(jī)管理不僅包括危機(jī)來臨之后的危機(jī)公關(guān)，更主要的是如何避免危機(jī)的發(fā)生。（更多有關(guān)中國化管理相關(guān)觀點(diǎn)，可以參見著名國學(xué)專家段俊平先生文章觀點(diǎn)）

為了正確應(yīng)對危機(jī)的發(fā)生，企業(yè)管理者首先應(yīng)該樹立積極的危機(jī)意識，對企業(yè)管理者來說，要想科學(xué)有效地解決企業(yè)遇到的各種危機(jī)，就要對企業(yè)危機(jī)有透徹而深入的認(rèn)識，樹立起科學(xué)的危機(jī)觀。科學(xué)的危機(jī)觀，不僅反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，而且也是策略化、實(shí)效化、藝術(shù)化處理危機(jī)的保障。“預(yù)防是解決危機(jī)的最好方法”，這是英國危機(jī)管理專家邁克爾•里杰斯特的名言。首先管理者要對自己的企業(yè)有很清醒地認(rèn)識, 企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)往往是危機(jī)的源頭, 不斷地發(fā)展、完善這些薄弱環(huán)節(jié)就能在無形中化解危機(jī)。管理者一定要在管理中善于能夠發(fā)現(xiàn)這些潛在的危機(jī), 并且要傾注大部分精力來解決這些問題。不要以為有些問題無足輕重, 置之不理, 而這些小問題日積月累就會(huì)令人習(xí)以為常, 喪失警惕性, 最終有一天也許會(huì)變成壓垮企業(yè)的那根稻草。

除了樹立預(yù)防危機(jī)意識以外，企業(yè)還須建立一套危機(jī)管理系統(tǒng)。企業(yè)危機(jī)無處不在, 我們只能最大限度地避免危機(jī)、減少損失, 但無法完全杜絕危機(jī)的存在, 因此, 作為一個(gè)管理完善的企業(yè), 應(yīng)該有自己的一整套危機(jī)應(yīng)急預(yù)案。要有一套危機(jī)策略，不同的危機(jī)有不同的危機(jī)策略，但有兩點(diǎn)企業(yè)家是必須牢記的。

第一，當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)家一定要直面問題，面對現(xiàn)實(shí)，還要敢于承擔(dān)責(zé)任。危機(jī)出現(xiàn)后，企業(yè)可能會(huì)“四面楚歌”，新聞曝光、政府批評、公眾質(zhì)疑等會(huì)紛至沓來，而且公眾會(huì)對企業(yè)的反應(yīng)高度敏感，措施不當(dāng)或稍有不慎，都可能激起公眾的群憤之情，嚴(yán)重的還會(huì)斷送企業(yè)的前程。此時(shí)企業(yè)最明智的辦法是，面對事實(shí)，正視事實(shí)，認(rèn)真對待，敢于公開真相。我們進(jìn)行危機(jī)管理時(shí)可以借鑒美國危機(jī)處理的方法，美國許多管理卓越的企業(yè)都牢固地樹立了四個(gè)原則，即一旦發(fā)現(xiàn)問題，就毫不猶豫地正視它。一旦感到情況不妙，就進(jìn)行徹底大檢查，以便在清理過程中能抓住爆發(fā)危機(jī)的原因。 一旦發(fā)現(xiàn)危機(jī)來臨，立刻通過傳播媒體，及時(shí)向社會(huì)各界通報(bào)危機(jī)的真實(shí)情況。一旦危機(jī)已經(jīng)降臨，就集中所有部門的意志和力量去對待它，在關(guān)系到企業(yè)生死存亡的形勢下，沒有比求生更重要的了。危機(jī)處理的難度是與企業(yè)處理危機(jī)的速度成反比的，速度越快，損失就越小。往往是危機(jī)發(fā)生的最初24小時(shí)，危機(jī)的走向就已經(jīng)完成了。

第二，我們在學(xué)習(xí)西方危機(jī)管理的同時(shí)，還得用我們中國傳統(tǒng)文化的思想來管理危機(jī)，一定要把危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)，《論語》說：“君子之過也，如日月之食焉。過也，人皆見之；更也，人皆仰之。”實(shí)際上，如果企業(yè)能面對事實(shí)，面對公眾，“聞過即改”，做出相應(yīng)的改進(jìn)舉措，仍有可能贏得公眾的諒解，這樣企業(yè)形象不但未受到損害，反而會(huì)有升華，贏得更多信任與支持，獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。這也是中國道家的“禍兮福所倚，福兮禍所伏”辯證思想的體現(xiàn)。（更多有關(guān)中國化管理相關(guān)觀點(diǎn)，可以參見著名國學(xué)專家段俊平先生文章觀點(diǎn)）

總之，企業(yè)危機(jī)管理是一項(xiàng)長期的、復(fù)雜的、影響深廣的系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)內(nèi)外的共同努力，方能奏效。對于我國的實(shí)際國情和企業(yè)的實(shí)際情況來講，應(yīng)對危機(jī)應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部和外部做好相關(guān)工作。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，掌握企業(yè)危機(jī)管理方法和策略是至關(guān)重要的。企業(yè)危機(jī)其實(shí)對于那些素來以誠信自律的企業(yè)而言并不可怕，只要處置得當(dāng)，危機(jī)就可以是契機(jī)。危機(jī)管理方法很多，但企業(yè)家只有堅(jiān)持誠信，洞察規(guī)則和嚴(yán)守道德，企業(yè)即使在八方風(fēng)雨來襲之時(shí)也會(huì)巋然屹立。

作   者：段俊平，著名國學(xué)專家，著名書法家，知名管理學(xué)者，中華書畫藝術(shù)研究院院長、中華書畫藝術(shù)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟主席，愛維龍媒咨詢集團(tuán)董事長。（更多有關(guān)中國化管理相關(guān)觀點(diǎn)，可以參見愛維龍媒咨詢集團(tuán)段俊平先生文章）聯(lián)系電話：010-83065151-823；聯(lián)系郵件：hejie@luckvlong.com