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薪酬設(shè)計如何發(fā)揮激勵效用

中國虎網(wǎng) 2012/11/24 14:08:45 來源: 未知

  薪酬設(shè)計體系是人力資源管理體系中的核心問題,藥企在正常的生產(chǎn)運營之初就有雛形的薪酬管理體系,不論體系是否合理和是否具備科學(xué)性,都必須按照既定的規(guī)則運行下去,但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之時,薪酬設(shè)計的好壞直接關(guān)系到人員的穩(wěn)定性和積極性,如何審視薪酬設(shè)計的科學(xué)性是人力資源管理中必不可少的環(huán)節(jié)。

一般而言,薪酬設(shè)計體系中的幾個主要環(huán)節(jié)包括薪酬策略確定、薪酬水平及等級設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬的調(diào)整機(jī)制設(shè)計等。筆者從以上幾個方面來詳述如何進(jìn)行薪酬設(shè)計可以更好地發(fā)揮激勵作用。

策略制定來自市場

薪酬策略是整體薪酬設(shè)計體系重點要考慮的問題,主要有兩個方面內(nèi)容,即薪酬政策應(yīng)該傾向什么類型的崗位/人員和傾斜多少的問題。對于企業(yè)來說,薪酬政策應(yīng)該傾向于兩類人:給企業(yè)帶來巨大貢獻(xiàn)和價值的人、有潛力和高敬業(yè)度的人,針對這類人群比如企業(yè)的中高層管理人員、醫(yī)藥企業(yè)中的銷售尖兵、醫(yī)藥企業(yè)中的研發(fā)技術(shù)骨干等,而對于這類人,傾斜的水平要跟市場水平對接,一般而言,需要達(dá)到市場平均水平以上(即50分位)以上才具有一定的吸引力,而對于市場上稀缺的人才,比如研發(fā)人員,可能需要達(dá)到市場領(lǐng)先水平(即75分位以上)才具有一定的吸引力,因此,找出核心人才并定義核心人才的薪酬水平是薪酬策略設(shè)計的重點。除此之外,薪酬策略還要明確企業(yè)的總額控制方法,針對非關(guān)鍵員工的市場水平進(jìn)行說明,薪酬結(jié)構(gòu)具體化,這些也是保障薪酬的激勵效果的重要因素。

等級設(shè)計看績效

在薪酬水平設(shè)計中,與外部數(shù)據(jù)對接是重要的環(huán)節(jié),只有弄清當(dāng)?shù)厮谛袠I(yè)的大致薪酬水平才能結(jié)合企業(yè)薪酬水平做綜合判斷,在給員工進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬改革時才會有理有據(jù),激勵員工和留住員工。同時,在解決了外部競爭力的問題后,更重點的是要解決內(nèi)部公平性問題。中國有句老話:“不患寡而患不均”,意即,薪酬水平設(shè)計再高,與別人一比心理落差就有了,自然而然,消極懈怠情緒就會產(chǎn)生,為此,在設(shè)計薪酬等級時,要從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行崗位價值評估,明確崗位對企業(yè)的價值,提倡“為崗位付薪、為能力付薪和為業(yè)績付薪并舉”的薪酬思路。使得不同的崗位因?qū)ζ髽I(yè)貢獻(xiàn)大小不同而有所差異。

除此之外,有的員工也會有疑問:“崗位差異不說了,但是為什么我和他都是干同一個崗位的工作,他憑什么比我拿的多?”出現(xiàn)這種情況的大多數(shù)是因為,即使是同一個崗位,由于沒有客觀地對員工以往業(yè)績和能力進(jìn)行評估,導(dǎo)致同崗不同酬,新員工比老員工拿得多的情況發(fā)生,而解決這一問題的關(guān)鍵在于,設(shè)定“一崗多薪”,比如同樣是研發(fā)人員,但是高級研發(fā)人員和初級研發(fā)人員的收入可以達(dá)到一倍甚至數(shù)倍以上,這一點對醫(yī)藥行業(yè)的技術(shù)人員特別重要,鼓勵技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)鉆研。

結(jié)構(gòu)調(diào)整需簡明

薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要意義在于明確各個薪酬結(jié)構(gòu)的明確定義,摒棄之前含糊不清的東補(bǔ)貼西補(bǔ)助的概念,薪酬結(jié)構(gòu)簡單明了,帶有明確的激勵意義,給員工以參考,比如,月度績效工資是跟月度考核掛鉤的,主要應(yīng)用于銷售部門;季度績效獎金和年終獎對應(yīng)的是季度和年度考核,視企業(yè)的績效考核體系而定。而作為福利性質(zhì)的相關(guān)補(bǔ)貼,需要明示補(bǔ)貼的定義和對不同人群補(bǔ)貼的標(biāo)準(zhǔn)而不同,比如地區(qū)差異補(bǔ)助,是為了補(bǔ)貼在異地工作的人員生活水平落差而設(shè)定的;比如技術(shù)津貼,是為了鼓勵技術(shù)人員開展技術(shù)比武,提升技術(shù)水平而定,對于不同人員都應(yīng)該有明確而具體的標(biāo)準(zhǔn)。

機(jī)制內(nèi)容要溝通

薪酬水平設(shè)定后,還要給員工提升的空間,提出薪酬調(diào)整的幅度和頻率。經(jīng)調(diào)查表明,超過50%的員工離職是與薪酬長期沒有得到調(diào)整,忍受不了逐步增加的生活成本相關(guān)。因此,設(shè)計科學(xué)合理的薪酬調(diào)整機(jī)制也是薪酬體系設(shè)計中必不可少的內(nèi)容。其一是關(guān)于普調(diào)政策的說明,比如企業(yè)在什么情況下可以普調(diào),普調(diào)的方式和普調(diào)的幅度應(yīng)該有明確的政策出臺;其二是個體調(diào)整,一般與個人能力和業(yè)績水平的變化相關(guān),只有員工個人能力和業(yè)績有長足的進(jìn)步,即使崗位不發(fā)生變動的情況下,可以依據(jù)考核成績進(jìn)行一年1~2次的調(diào)整,這一點對于留住人才、激勵人才十分有用;其三是崗位晉升、調(diào)動上正常的薪酬調(diào)整。盡量杜絕和減少人為的臨時調(diào)薪和隨意漲薪,避免員工出現(xiàn)“會哭的孩子有奶吃”的想法產(chǎn)生,一旦產(chǎn)生此種想法,很容易傳染蔓延開來,對企業(yè)文化也會產(chǎn)生不小的負(fù)面影響。

除此之外,在薪酬管理上,也要盡量做到有理有據(jù),有問有答。即當(dāng)員工針對薪酬政策不明確或提出質(zhì)疑時,能夠?qū)T工的疑問進(jìn)行有效有理的解答,解除員工的心理負(fù)擔(dān),不要累積到員工離職時才爆發(fā),這也是對留人和激勵人比較好的做法。

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