這是一個(gè)加速的年代。但速度快并不代表效率高，相反，如果一味追求速度而忽略質(zhì)量，那么出現(xiàn)問(wèn)題將不可避免。

藥企的發(fā)展也是同樣的道理。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、生存環(huán)境的惡化給企業(yè)帶來(lái)重壓，同時(shí)也給員工帶來(lái)重壓。為了不被淘汰，企業(yè)和員工都在不斷“加速”，我們追求利潤(rùn)的增長(zhǎng)，我們不斷調(diào)高任務(wù)指標(biāo)……然而最后并沒(méi)有出現(xiàn)我們希望看到的結(jié)果，相反卻是另外一番景象：企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低下，員工離職率上升，企業(yè)管理成本居高不下。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？為什么我們的企業(yè)付出了巨大成本，還是留不住員工，讓員工缺乏安全感和歸屬感？在筆者看來(lái)，這是我們的激勵(lì)機(jī)制出了問(wèn)題。我們的企業(yè)往往過(guò)于注重“硬的激勵(lì)”（即物質(zhì)激勵(lì)），而忽略了“軟的激勵(lì)”。這種“軟的激勵(lì)”，便是以企業(yè)文化形式呈現(xiàn)的對(duì)員工的關(guān)懷。

500強(qiáng)的機(jī)密

員工是企業(yè)的主體，是企業(yè)創(chuàng)造力的源泉。任何以犧牲員工利益為代價(jià)獲取企業(yè)發(fā)展的做法是注定不能長(zhǎng)久的。但員工有多種需求，既有物質(zhì)層面的需求，也有精神層面的需求。物質(zhì)層面的需求主要是指獲取報(bào)酬的需求；而精神層面的需求，則包括安全需求、歸屬與愛(ài)的需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。現(xiàn)代人力資源管理理論早已從“經(jīng)濟(jì)人”假說(shuō)過(guò)度到“社會(huì)人”假說(shuō)，倡導(dǎo)全面關(guān)注員工的需求，但在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中遠(yuǎn)非如此。不少企業(yè)片面追求經(jīng)濟(jì)利益，只把員工當(dāng)成一種資源，是管理、被指揮的對(duì)象，這也是為什么員工缺乏歸屬感的根源。

物質(zhì)層面的需求通過(guò)薪酬、績(jī)效等制度實(shí)現(xiàn)，而精神層面的需求則通過(guò)企業(yè)文化來(lái)滿足。文化管理是組織管理的最高境界，優(yōu)秀的企業(yè)文化能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)員工能量的發(fā)揮，進(jìn)而提高組織的運(yùn)營(yíng)效率。反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面效應(yīng)。美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司等國(guó)際知名管理咨詢公司通過(guò)對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化的顯著差異在于他們更加注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，二是以客戶為中心，三是平等對(duì)待員工，四是激勵(lì)與創(chuàng)新。在員工關(guān)懷方面，惠普、摩托羅拉、思科、諾基亞、愛(ài)立信、可口可樂(lè)、杜邦、寶潔等一大批外資企業(yè)為我們做出了榜樣，他們紛紛啟動(dòng)EAP項(xiàng)目（員工幫助計(jì)劃），對(duì)員工進(jìn)行健康管理，在很大程度上增強(qiáng)了員工的歸屬感，提高了員工的工作積極性和工作效率。

內(nèi)外“兩張皮”不可取

國(guó)內(nèi)很多藥企已認(rèn)識(shí)到文化對(duì)員工能量、對(duì)公司能量的重要性，紛紛創(chuàng)建屬于自己的“企業(yè)文化”并大肆加以宣揚(yáng)，但往往形式大于內(nèi)容。我們可以在很多場(chǎng)合聽(tīng)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人宣揚(yáng)的諸如“以人為本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基層，聽(tīng)聽(tīng)員工的聲音，就會(huì)發(fā)現(xiàn)完全不是那么回事。例如某民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)制定了“尊重個(gè)人”的企業(yè)文化，但實(shí)際情況是員工利益經(jīng)常被漠視，很多事情是老板一人說(shuō)了算。這種對(duì)內(nèi)對(duì)外“兩張皮”的做法不是真正意義上的企業(yè)文化。

企業(yè)文化不是束之高閣的制度文件，不是慷慨激昂的宣傳口號(hào)，更不是政治思想工作的工具。它是一種深入人心的思想理念，它體現(xiàn)在管理過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，它是能夠使員工受益并能為員工感受到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。例如摩托羅拉“以人為本”的核心文化理念就落實(shí)在公司的各項(xiàng)管理制度和企業(yè)行為中，具體內(nèi)容包括“肯定個(gè)人尊嚴(yán)、實(shí)施充分的培訓(xùn)、創(chuàng)造無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境、關(guān)心每個(gè)人的成長(zhǎng)和個(gè)人前途、為每個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗(yàn)成功的成就感”等。

人文關(guān)懷的四個(gè)層面

人才是企業(yè)最寶貴的資源，而員工能量的發(fā)揮，直接影響到企業(yè)能量的發(fā)揮。員工能量具有多變性，如何激發(fā)員工潛能，調(diào)節(jié)員工能量使之達(dá)到最佳狀態(tài)，是每一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)。而實(shí)施人文關(guān)懷是一種重要的激勵(lì)方式。

通常而言，員工能量包含身體、情緒、心智、精神等四個(gè)方面的內(nèi)容。首先，“身體是革命的本錢(qián)”，健康的體魄是員工創(chuàng)造力發(fā)揮的基礎(chǔ)條件；情緒控制能力是員工能量的重要組成部分，積極的情緒往往能釋放巨大的能量；心智體現(xiàn)的是員工的智力、判斷和思考問(wèn)題的能力，是員工能量的焦點(diǎn)所在；而精神能量則是對(duì)成功的向往、追求和自我激勵(lì)，是最為寶貴的員工能量。因此，對(duì)員工的人文關(guān)懷可以圍繞這四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。

開(kāi)展多種健身活動(dòng) 鼓勵(lì)員工參加健身活動(dòng)，并提供場(chǎng)地、物質(zhì)等方面的支持；定期組織員工參加體育比賽、戶外活動(dòng)，加強(qiáng)員工體質(zhì)，增進(jìn)員工交流，釋放員工壓力。世界最大的特殊材料制造商——羅門(mén)哈斯就特別注重員工的健康管理，實(shí)施了一項(xiàng)員工健身計(jì)劃，每年為每位員工提供1200元的健身費(fèi)，同時(shí)公司還配備了健身設(shè)施，并組織員工參與社區(qū)籃球、足球比賽，鼓勵(lì)員工在休息時(shí)間多做運(yùn)動(dòng)。

提供輕松的工作環(huán)境 加強(qiáng)企業(yè)的軟、硬件設(shè)施建設(shè)，為員工提供輕松的工作環(huán)境，有利于員工身心健康和創(chuàng)造力的發(fā)揮。如優(yōu)化辦公室環(huán)境，使之更為舒適，倡導(dǎo)員工之間、上下級(jí)之間的無(wú)障礙溝通，營(yíng)造寬松的人文氛圍等。在這方面，Google的做法或許值得借鑒。Google 總部地處環(huán)境優(yōu)美的加州山景城，辦公樓的設(shè)計(jì)風(fēng)格別致，員工使用滑板車(chē)往來(lái)于不同的工作場(chǎng)所；為了滿足員工休閑的需要，Google特意建造了別致的休息區(qū)；等等。

關(guān)注心理健康 工作、生活的重壓不但影響身體健康，也危及心理健康。目前心理健康問(wèn)題已成為企業(yè)成長(zhǎng)的隱形殺手。中國(guó)健康型組織及EAP協(xié)會(huì)組織的一項(xiàng)調(diào)查顯示，99.13%的白領(lǐng)受“壓力”、“抑郁”、“職業(yè)倦怠”等心理因素的困擾，79.54%的職場(chǎng)人士意識(shí)到“職業(yè)心理健康”影響到工作。因此，企業(yè)（尤其是高強(qiáng)度重復(fù)性勞動(dòng)的企業(yè)）迫切需要關(guān)注員工心理健康問(wèn)題，對(duì)員工實(shí)施心理輔導(dǎo)，緩解員工壓力，解決心理障礙。一些企業(yè)還通過(guò)設(shè)置心理咨詢熱線、放松室、發(fā)泄室等方式來(lái)緩解員工的緊張情緒。

給予自主權(quán) 給員工以充分的自主權(quán)，能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。李寧公司之所以被評(píng)為2010年最佳雇主，在于其履行對(duì)內(nèi)社會(huì)責(zé)任方面具有代表性，最具有創(chuàng)新性的舉措便是實(shí)施員工俱樂(lè)部。不同于其他公司包辦式的組織模式，這些運(yùn)動(dòng)俱樂(lè)部都是員工發(fā)起，由員工自行管理。他們自己選出主席、副主席、活動(dòng)組織人員，還有財(cái)務(wù)管理人員（司庫(kù)），活動(dòng)經(jīng)費(fèi)大部分由公司撥付。通過(guò)俱樂(lè)部的自我管理，員工之間增進(jìn)了交流，建立了信任，同時(shí)也培養(yǎng)了員工的組織才能。

員工自主的另一個(gè)舉措是彈性工作制。這種制度始于上世紀(jì)80年代，美國(guó)很多公司為了讓員工既完成工作又能安排好生活，在保證每天8小時(shí)或每周40小時(shí)工作時(shí)間的前提下，讓他們自己確定上班時(shí)間。例如IBM公司設(shè)有50多個(gè)促進(jìn)員工工作生活平衡的計(jì)劃，其主要內(nèi)容之一就是實(shí)行靈活工作機(jī)制，員工不一定非要到辦公室上班，在家里照樣可以工作，從而免受朝九晚五的舟車(chē)勞頓。IBM 聲稱公司有40% 的員工不在公司坐班。