穩(wěn)定的經(jīng)銷渠道，是穩(wěn)定市場的基本保證，更是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件，而各方的利益組合分配則貫穿于經(jīng)銷渠道建設(shè)的整個過程。可供分配的利益就是零售價格與生產(chǎn)成本之價差所形成的差額。參與組合分配的各方有：廠家老板利益、基層員工利益、經(jīng)銷商利益、終端利益、消費者利益等，在如此眾多利益方的組合中，要達(dá)到一個各方都滿意的平衡點并非易事。在實際營銷運作中，往往因某一方在利益的誘惑下過分地追求自己的利益而破壞平衡，擾亂經(jīng)銷渠道，使企業(yè)陷入可怕的泥潭不能自拔。這種短期行為通常有以下幾種類型：　 　　一、開拓市場時——泛流型 　 　　某抗衰老類保健品公司開拓市場的辦法是派人在各地區(qū)設(shè)立分公司，總部對各分公司實行指定價格銷量承包。各分公司為實現(xiàn)承包銷量，不管是經(jīng)銷商、終端、還是消費者，誰要貨都發(fā)，造成貨物的泛流。由于開拓市場時開展了鋪天蓋地的廣告宣傳進(jìn)行煽情，一時間，經(jīng)銷商上門拿貨，終端也主動來進(jìn)貨，消費者則在分公司的窗口排起了長隊，生意確顯“紅火”。開始時，一個中等城市月經(jīng)營額達(dá)到50多萬元。可好景不長，幾個月后，經(jīng)銷商拒絕進(jìn)貨，終端相互壓低價格出售，廠家貨款不能順利回籠，廣告宣傳缺少了資金支撐，消費者熱情驟降，產(chǎn)品很快處于滯銷境地。　 　　在保健品領(lǐng)域開拓市場時，常常容易誤入這種貨物泛流型的陷阱。一是表面的“紅火”易于掩蓋深層的危機。一般來講，消費者有著求新的心理，尤其是保健品領(lǐng)域，新產(chǎn)品具有吸引顧客的優(yōu)勢，加之開拓市場時狂熱的廣告宣傳煽情，可以很快地煽出表面“紅火”的市場。但是沒有良好的經(jīng)銷渠道作保證，這種“紅火”背后必然是“危機”。二是承包機制易于使總部放松對分公司的管理。開拓市場時，總部為了調(diào)動分公司的積極性，常常采取承包措施，這樣的確可以調(diào)動分公司員工的積極性。但一個產(chǎn)品的營銷，僅有分公司員工的積極性是不夠的，還應(yīng)該有經(jīng)銷商和終端的積極性。經(jīng)銷商和終端的積極性要靠利益去調(diào)動，僅僅只向分公司承包，讓分公司員工得到利益，沒有嚴(yán)格的政策保證經(jīng)銷商和終端的利益，就不可能有暢通穩(wěn)定的經(jīng)銷渠道，也不可能有正常的經(jīng)銷行為。三是一些保健品企業(yè)決策者的閱歷局限所致。保健品市場與一般生活資料市場不同，消費者對后者的需求較為穩(wěn)定，而對前者的需求彈性較大。需求的彈性越大，市場可爭取的潛力就越大，而同時喪失市場的危險性也就越大。由于經(jīng)銷商、終端的影響作用非同一般，經(jīng)銷渠道也因此難以穩(wěn)定。這對于那些未涉足過保健品市場的決策者來講，若沒有與保健品經(jīng)銷商及終端打交道的經(jīng)驗，認(rèn)識不到建立穩(wěn)定經(jīng)銷渠道的重要性，在開拓市場時是十分危險的。 　　如何規(guī)避這種貨物泛流型陷阱呢？一是合理地選擇經(jīng)銷商。一個地區(qū)經(jīng)銷商的多寡，可視經(jīng)銷商素質(zhì)及經(jīng)銷商輻射區(qū)域大小而定；二是總部應(yīng)保證和限制經(jīng)銷商、終端利益。保證經(jīng)銷商利益就是明確經(jīng)銷商價差或價差范圍，限制經(jīng)銷商利益就是控制經(jīng)銷商低價串貨與高價出貨；三是與經(jīng)銷商簽訂開拓市場、貨物流向、價格范圍的書面協(xié)議；四是分層級對經(jīng)銷商進(jìn)行聯(lián)絡(luò)管理。根據(jù)經(jīng)銷商的實力、對公司產(chǎn)品的銷售量，歸類為特大型、大型、中型和小型。特大型由總部直接聯(lián)絡(luò)管理，大型由省級分公司聯(lián)絡(luò)管理，中型由地市級分公司聯(lián)絡(luò)管理，小型由縣級分公司聯(lián)絡(luò)管理。 　　二、發(fā)展市場時——分溝型 　 　　我經(jīng)歷過這樣一件事。一次，我在華東某大型保健品批發(fā)市場考察研究，看到一位女老板正大罵某保健品公司的地區(qū)經(jīng)理，便上前勸解。女老板余氣未消地訴說道：“他們公司太不像話了，前年他們來這里時，大家不了解他們的產(chǎn)品，沒有人愿意幫他們銷，是我?guī)椭麄兇N。通過我的銷售網(wǎng)絡(luò)，一個月幫他們銷三、四百件，很快為他們的產(chǎn)品打開了銷路。當(dāng)時談好了的，只要我的銷量一個月超過一百件，又不違背雙方商定的價位，他們就不再另找經(jīng)銷商。沒想到銷路打開后，產(chǎn)品的市場占有率高了，知道他們產(chǎn)品的消費者多了，他們就到處送貨，甚至直接送給我的客戶，現(xiàn)在把市場搞亂了，我們都不好做。”為探究竟，事后我又找到那位保健品公司的地區(qū)經(jīng)理，他承認(rèn)的確是這樣，但他也抱怨這個女老板至今還欠著一筆貨款不給。我明白了這個保健品公司在發(fā)展市場時誤入了分溝型陷阱。 　　有些營銷公司在開拓市場時建立經(jīng)銷渠道是成功的，即合理地選擇代理商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，這樣能夠利用原有經(jīng)銷商的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，快速地將產(chǎn)品推向市場。營銷公司的基層機構(gòu)，只花一部分精力用于聯(lián)絡(luò)經(jīng)銷商，而將主要精力用于廣告發(fā)布、產(chǎn)品宣傳、刺激消費者購買欲望等方面。消費者的購買欲望提高了，產(chǎn)品就暢銷，經(jīng)銷商的銷售量就會增加，其積極性會更大，同時經(jīng)銷商對產(chǎn)品信心更足。如此長期堅持，可使產(chǎn)品的經(jīng)銷過程逐漸步入良性循環(huán)。 　　然而進(jìn)入市場發(fā)展階段后，一些營銷公司看到品牌的知名度提高了，經(jīng)銷商和終端主動上門進(jìn)貨的多了，便穩(wěn)不住了，抵擋不了眼前利益的誘惑，不顧原來經(jīng)銷商的利益及曾經(jīng)有過的承諾，隨意增加經(jīng)銷商或直接向終端發(fā)貨，將原來穩(wěn)定的經(jīng)銷渠道隨意分溝。這樣做必然會帶來五種惡果： 　　其一，沖亂價格體系。在一個地區(qū)內(nèi)一個或幾個經(jīng)銷商按照與營銷公司約定的價位向終端發(fā)貨，終端對外零售，這樣可以管理控制住一個地區(qū)的價格體系。價格體系很重要，許多營銷公司出亂子，在市場上的表現(xiàn)都是從價格體系混亂開始的。一旦營銷公司在經(jīng)銷渠道上隨意分溝，就會破壞原有穩(wěn)定的經(jīng)銷渠道，互相串貨、競相壓價也隨之產(chǎn)生，價格體系就會混亂。 　　其二，挫傷經(jīng)銷商的積極性。違背原有的約定，會使公司失去在經(jīng)銷商心目中的信譽；隨意分溝，搞亂價格體系，會使原有經(jīng)銷商獲利減少，經(jīng)銷商自然會有意見。某保健品在經(jīng)銷渠道正常時，經(jīng)銷商批發(fā)一盒可獲差價1元，終端銷售一盒可獲差價8元，經(jīng)銷商和終端的積極性都很高。其他經(jīng)銷商和終端認(rèn)為有利可圖，紛紛找保健品廠家進(jìn)貨，廠家看到有人找上門來，便來者不拒，敞門發(fā)貨，即將經(jīng)銷渠道隨意分溝，很快導(dǎo)致價格體系混亂。目前，經(jīng)銷商批發(fā)一盒0.10元的價差也難以保障，終端銷售一盒也僅獲差價1至2元，結(jié)果一些經(jīng)銷商和終端拒絕經(jīng)營這個產(chǎn)品。有些終端即使在貨架上擺放這種產(chǎn)品，也不向消費者推薦，而是主動推薦同類其他產(chǎn)品。 　　其三，增加呆死貨款。一般而言，經(jīng)銷商手中都壓有相當(dāng)數(shù)額的貨款，經(jīng)銷渠道正常時，這些貨款會不斷地周轉(zhuǎn)；若營銷公司違約，經(jīng)銷商就會扣壓貨款，如此必然增加營銷公司的呆死貨款。某保健品公司幾乎所有在開拓市場時合作過的經(jīng)銷商手中都有數(shù)萬元至幾十萬元的貨款難于收回，全國市場所形成的呆死貨款累計達(dá)數(shù)千萬元。　 　　其四，增加鋪貨量。每增加一個經(jīng)銷商，就增加一份鋪貨量。在一個地區(qū)，僅一個或少數(shù)幾個經(jīng)銷商代理時，由于銷量大，即使有鋪貨量，相對來說也不大；若經(jīng)銷渠道分溝后經(jīng)銷商增多，經(jīng)銷商就會競相拖滯貨款，提高鋪貨量，鋪貨量越大，形成呆死貨款的風(fēng)險就越大。同時經(jīng)銷商增多以后，一些素質(zhì)差、不講信譽的經(jīng)銷商常常會“挾鋪貨”而“自重”，提出過份要求，或脅迫對方降價，或要求增加鋪貨。　 　　其五，不合理的渠道分溝會成為營銷公司基層組織中滋生腐敗行為的溫床。經(jīng)銷渠道分溝后，經(jīng)銷商多了，渠道就容易亂，這時，難免會有些基層組織的員工“混水摸魚”，干一些不利于公司整體利益的事。在保健品行業(yè)曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事：有的基層員工與經(jīng)銷商聯(lián)合起來，通過低價串貨增加銷量，騙取總部的銷售費用和廣告宣傳費用；有的與經(jīng)銷商勾結(jié)，做假財務(wù)賬目，有意擴大呆死貨款金額，謀取個人利益；有的利用貨款，與經(jīng)銷商聯(lián)合開辦公司；有的私下向經(jīng)銷商許諾回扣、返利等等。如若問題暴露，他們就與經(jīng)銷商勾結(jié)，攜貨卷款而逃。如若一個地區(qū)僅一個或少數(shù)幾個經(jīng)銷商，基層員工即使有某些不正常的行為，也容易暴露，便于上級公司進(jìn)行檢查、監(jiān)督。 　　發(fā)展市場時，是否只有渠道分溝才能發(fā)展市場，不在渠道上分溝就不能發(fā)展市場呢？不是的。發(fā)展市場，是要擴大消費者和增加終端數(shù)量，對于經(jīng)銷商這個環(huán)節(jié)，可以擴寬原來渠道，即將合作較好的經(jīng)銷商進(jìn)一步做大；或者另外增修起正規(guī)渠道，即按照程序挑選少數(shù)條件較好的經(jīng)銷商，并建立起監(jiān)督約束機制，保證經(jīng)銷渠道暢通。如此，市場才能健康發(fā)展。 　　三、深化市場時——重渠道輕宣傳型 　 　　營銷公司的基層組織主要有兩大職責(zé)：一是進(jìn)行廣告宣傳，不斷刺激消費者的需求；二是疏通經(jīng)銷渠道，保證貨物正常分流和貨款按時回流。在開拓市場階段，基層組織員工會很重視廣告宣傳，但進(jìn)入深化市場階段，許多營銷公司極易陷入重渠道輕宣傳的誤區(qū)。 　　其根源在于：一是經(jīng)過開拓時期和發(fā)展時期的宣傳，產(chǎn)品知名度已達(dá)到較高的程度，一些基層員工對此開始松懈。二是開展廣告宣傳要比走訪經(jīng)銷商更為艱苦，如要不斷地在各處貼張貼畫，或逐家逐戶發(fā)宣傳小報，或進(jìn)行終端包裝，或者到大街上扯橫幅，或要常年開展宣銷活動等等，這些工作沒有吃苦精神是無法做好的。而疏通經(jīng)銷渠道，只需跑幾次經(jīng)銷商，相對而言要輕松得多。三是疲勞效應(yīng)。一個市場從開拓、發(fā)展進(jìn)入深化時期，一般歷經(jīng)兩年左右的時間，由于基層員工對從事宣傳這種枯燥的簡單勞動感到疲勞，會提出將廣告宣傳向電視廣告、電臺廣告、報紙廣告轉(zhuǎn)移。某營銷公司在開拓市場和發(fā)展市場時，基層員工很有干勁，每個員工每天跑600戶家庭做廣告宣傳，還要抽時間貼張貼畫，搞終端包裝。每逢節(jié)假日，員工們便組織起來搞宣銷活動。這樣做效果很明顯，市場開拓快、發(fā)展快，產(chǎn)品銷量處于同類產(chǎn)品在該區(qū)域銷量的首位。但進(jìn)入深化市場時期后，這方面意識淡薄，結(jié)果銷量明顯下滑。 　　消費者的需求才是營銷活動的源頭，而消費者的需求需要不斷激發(fā)，否則渠道再好也枉然。 　　四、挑選合作伙伴時——關(guān)系型 　 　　建立經(jīng)銷渠道，要選擇合作伙伴，有的營銷公司是由總部直接在各地區(qū)挑選經(jīng)銷商作為合作伙伴，有的營銷公司則是由派往各地區(qū)的基層組織挑選合作伙伴。總部直接挑選經(jīng)銷商，挑選時原則性強一些